Файл: Стандарты управления проектами (Анализ проектного управления в ООО «Теплоэнергострой»).pdf

Приведенные соображения объясняют сегодняшнее увеличение интереса к так называемым корпоративным системам управления проектами, реализующим целый комплекс технологий управления на базе распределенных компьютерных систем.

Компьютерная система поддержки управления проектами, для того чтобы быть эффективной, не может быть вещью в себе, то есть просто комплексом АРМов, связанных единой базой данных по проектам. Дополнительно должны быть разработаны регламенты и должностные инструкции, которые вдохнут жизнь в компьютерную систему. Таким образом, корпоративная система управления проектами - это и компьютерная система поддержки управления проектами и организационная система управления проектами одновременно, работающие в той или иной степени согласованно [8].

Что же представляют собой механизмы управления проектной деятельностью? Сразу отметим, что организации необходим полный комплект всех «колесиков и винтиков», поскольку отсутствие некоторых из них может привести к неблагоприятному исходу дела. Итак, на успех проекта влияют следующие группы механизмов:

1. Выбор руководителя проекта. Как корабль затонет без опытного капитана, так и проект провалится без профессионального, опытного руководителя проекта. В компании должны быть выверенные критерии выбора руководителя проекта.

2. Планирование проекта и его этапов. Нельзя пускаться в «плавание», не понимая точно, куда, когда и с каким результатом нужно «приплыть». Финансовое планирование, определение натуральных промежуточных и конечных показателей (объемы, единицы, штуки, метры и т.п.), календарные планы-графики -все это необходимо закрепить в Паспорте проекта.

3. Инициализация проекта и его этапов. Следует формализовать процедуру открытия проекта, назначить участников, подготовить приказы, санкционирующие открытие/закрытие этапов и самого проекта, ввести его в штатное расписание, отразить проектную деятельность в трудовых договорах и должностных инструкциях.

4. Организация и контроль исполнения проекта и его этапов. Проектная деятельность контролируется на разных уровнях. С одной стороны, руководителем проекта, который организует выполнение задач в рамках проекта, контролирует работу участников, регулирует с функциональными начальниками конфликтные ситуации, касающиеся загрузки персонала. С другой стороны, специальным коллегиальным органом или сотрудником, должность которого предполагает контроль проектов в компании, имеющим право открывать их, корректировать утвержденные ресурсы и графики работ, помогать руководителям проектов в разрешении конфликтных ситуаций с функциональными менеджерами.

---

5. Завершение проекта и извлечение опыта из его реализации. После закрытия проекта следуют дополнительные действия менеджмента, прежде чем «положить проект на полку», - с тем чтобы опыт его реализации и в дальнейшем приносил компании пользу.

Глава 2. Анализ проектного управления в ООО «Теплоэнергострой»

2.1. Общая характеристика организации

Общество обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, бланки и печать со своим наименованием.

Юридический адрес предприятия:

Москва, ул. Дудинка, д. 2, корп.2

Учредительным документом ООО «Теплоэнергострой» является Устав.

ООО «Теплоэнергострой» осуществляет оперативный учет своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность и несет ответственность за ее достоверность. Контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляют налоговые, финансовые и другие государственные органы. Имущество предприятия составляют основные и оборотные средства, а также материальные ценности, стоимость которых отражается на балансе предприятия и принадлежит ему на праве полного хозяйственного ведения.

Весь комплекс строительно-монтажных работ по прокладке тепловой сети выполняется силами ООО «Теплоэнергострой» без привлечения субподрядных организаций.

ООО «Теплоэнергострой» имеет собственный парк строительной техники, необходимой для производства работ (автомобильные краны, экскаваторы, самосвалы и т.д).

Прибыль является одним из ключевых индикаторов успешности финансово-хозяйственной деятельности предприятия и конечным финансовым показателем.

Анализ укрупненных факторов прибыли от продаж представлен в табл. 3.

Таблица 3.

Анализ укрупненных факторов прибыли от продаж

Укрупненные факторы прибыли от продаж	2012 г.	2013 г.	Изменения
			в абсолют-ных вели-чинах, тыс.руб.	в % к изменению выручки от продаж	Темпы роста, %
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	45 135,0	47 135,0	2 000,0	100,0	104,4
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	43 740,0	45 540,0	1 800,0	90,0	104,1
3. Коммерческие расходы	0,0	0,0	0,0	0,0	0
4. Управленческие расходы	0,0	0,0	0,0	0,0	0
5. Прибыль от продаж (п.1-п.2-п.3-п.4)	1 395,0	1 595,0	200,0	10,0	114,3

---

Из данных таблицы 3 следует, что темпы роста выручки (104,4%) опережают темпы роста себестоимости (104,1%), что обеспечило опережающий рост прибыли по сравнению с темпами роста выручки - на 114,3%, в абсолютном выражении рост прибыли составил 2000 тыс.руб. - положительная тенденция.

Финансовые результаты деятельности предприятия наиболее полно можно определить по показателям рентабельности. Рентабельность - показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным или текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль. Динамика показателей рентабельности ООО «Теплоэнергострой» за. 2011 - 2013 гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4

Значения показателей рентабельности ООО «Теплоэнергострой»

Показатель	Ед. измерения	2011	2012	2013	Абсолютное изменение (+,-), п.п.
					2012-2011	2013-2012	2013-2011
Общая рентабельность совокупного капитала (по балансовой прибыли)	%	11,12	9,19	13,86	-1,93	4,67	2,74
Чистая рентабельность совокупного капитала (по чистой прибыли)	%	7,44	6,18	10,84	-1,26	4,67	3,40
Общая рентабельность собственного капитала	%	86,76	57,03	55,48	-29,73	-1,56%	-31,28

Чистая рентабельность собственного капитала	%	57,67	38,32	43,40	-19,35	5,08%	-14,27
Рентабельность продаж (по прибыли от продаж)	%	4,98	3,09	3,38	-1,89	0,29	-1,60
Рентабельность продаж (по чистой прибыли)	%	1,93	1,52	2,50	-0,41	0,98	0,57
Рентабельность продукции (по прибыли от продаж к затратам на производство)	%	5,24	3,19	3,50	-2,05	0,31	-1,74

---

Эффективность использования совокупного капитала имеет тенденцию к ежегодному росту, как по балансовой прибыли, так и по чистой.

По отношению к 2011 году и к 2012 году снизилась общая рентабельность собственного капитала в 2013 году, соответственно на 31,28 % п. и на 1,56 % п. Это связано с высокими ежегодными темпами роста собственного капитала и более низкими показателями роста балансовой прибыли.

Рентабельность продаж (по чистой прибыли) повысилась в 2013 году как по отношению к 2011 году - на 1,60%, так и по отношению к 2012 году – на 0,29%. Но значение показателя низкой, ниже среднеотраслевого – 10%. Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.

2.2. Анализ процесса управления проектами ООО «Теплоэнергострой»

Управление проектом - процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности в целях достижения или превышения ожиданий участников проекта.

В своей деятельности ООО «Теплоэнергострой» исходит из того, что работы по проектам имеют четкие ограничения по следующим основным показателям (см. рис.3):

Суть тройного ограничения в проекте: «Это можно сделать быстро, дешево или хорошо. Выберите 2 характеристики из трех, третьей придется пренебречь»

Рис. 3. Основные показатели, по которым имеются ограничения

В целях поддержания установленных до начала проекта ограничений и в интересах достижения своевременности получения качественных результатов, изначально предусматриваемых сторонами, компания организует непрерывное и устойчивое управление проектом на всех его фазах. При этом реализуются следующие процессы (см. рис. 4-6).

Рис.4. Основные процессы

Рис. 5 Вспомогательные процессы

Рис.6. Области проектного управления

Бюджет проекта рассчитывается как сумма стоимости поставляемого оборудования (программного продукта), стоимости непосредственно работ по созданию (модернизации) информационной системы, обучению пользовательского персонала и по управлению проектом.

---

При расчете стоимости работ по проекту оценивается трудозатратность (трудоемкость) на реализацию выбранного определенного в результате обследования перечня работ.

Трудозатратность определяется в показателях «человеко-дни» исходя из имеющегося практического опыта аналогичных работ специалиста среднего уровня квалификации.

Наиболее весомая часть бюджета определяется затратами на модернизацию непосредственно Программного продукта. Работы по модернизации Программного продукта включают в себя обоснованные (целесообразные) и заказываемые для облегчения работы пользователей (взамен их обучения). Решение по оптимизации состава и вида доработок программы в полном объеме отнесено к компетенции Заказчика (руководства предприятия, руководителя проекта).

Стоимость работ по модернизации программы производится с помощью специальной методики, учитывающей сложность работ и нормативные требования для специалиста средней квалификации.

Поэлементная стоимость составляющих Проекта определяется и фиксируется в соответствующих Договорах:

• на обследование - оцениваемая величина;
• на поставку программного продукта - фиксированная стоимость;
• на модернизацию информационной системы (проектирование системы, доработки программы, обучение персонала, управление проектом) - оцениваемая величина.

На рис. 7 показаны основные взаимосвязи между важнейшими понятиями от появления возможности наступления события до количественной оценки величины риска.

Возможность наступления события

Неопределенность в пространстве событий

Вероятность наступления события

Появление риска (системы рисков)

Неопределенность в системе рисков

Количественная оценка риска (системы рисков)

Рис.7. Взаимосвязь основных представлений при управлении риском реализации инвестиционного проекта

Показанное на рис.7 и дерево решений инвестиционного проекта может быть адекватно отражено с помощью сетевой модели, содержащей полную совокупность всех работ, которые необходимо выполнить для успешной реализации проекта. Если в данной модели появится информация о трудоемкости работ и других затратах, необходимых для их выполнения, то можно получить сетевой график работ по реализации проекта. Такой график фактически является информационной моделью сложной системы, элементы которой работы и их комплексы в свою очередь часто сами являются непростыми системами.

---