Файл: Стандарты управления проектами (Анализ проектного управления в ООО «Теплоэнергострой»).pdf

Таким образом, есть основания считать, что ключевой проблемой количественной оценки риска реализации инвестиционного проекта является снижение степени неопределенности в системе рисков его реализации.

Самооценка — важен начальный этап для постепенного введения в практику управления рисками. Цель самооценки — определить критически важную информационную потребность и источники входных данных. (Например, какой информации не хватает для решений, которые нужно принять?) Хорошим началом будет опрос руководителей проектов по следующим проблемам:

• Какое состояние текущих проектов ООО «Теплоэнергострой»?
• Какие проекты продвигаются хорошо и откуда руководство ООО «Теплоэнергострой» об этом знает?
• Какие проекты ведутся в условиях риска и какие источники риска?
• Что делается для уменьшения этих рисков?
• Каким образом узнают о том, что действия, направленные на снижение риска, работают?
• Как можно избежать этих рисков в будущем?

Устранив проблему на этом уровне, можно приступить к снижению общего риска по всему портфелю дополнений и по ООО «Теплоэнергострой» в целом.

Глава 3. Разработка корпоративной системы управления проектами для ООО «Теплоэнергострой»

Определение целевых проектов

Не всем проектам нужно предупреждающее управление рисками. Во избежание расходов процесса, большие и мелкие, а также пилотные проекты должны рассматриваться с точки зрения степени их важности для бизнеса. Проведенные на производстве исследования показывают, что следующие проекты поддаются повышенному риску (см. табл. 5).

Таблица 5

Таблица определения целевых проектов^[1]

Характеристика проекта	Источники риска
Крупномасштабный	Новейшие и ясные требования; взаимодействие и сотрудничество группы; интенсивная потребность в ресурсах
В основе — инновационные и самые современные технологии	Недостаток навыков; неизвестное влияние на производственную среду; взаимодействие и сотрудничество группы
Запланированный для сдачи в течение очень длительных графиков	Изменение динамики рынка; текучесть кадров группы; изменение технологии
Включает рассредоточенную группу	Проблема взаимодействия, культуры, часовых поясов и продвижения

---

После того, как определены соответствующие проекты, на ООО «Теплоэнергострой» необходимо выполнение следующих шести шагов процесса, который позволяет обеспечить прочное основание для плана предупреждающего управления рисками (см. рис. 8), а именно^[2]:

1. Определение риска. Перед разработкой плана необходимо в первую очередь обнаружить источник риска проекта. Чтобы помочь с определением экономического риска, западные корпорации провели широкомасштабные исследования по определению источников риска проектов и установлением нескольких сотни факторов риска в рамках категории высокого уровня. Эти данные можно использовать для начала создания базы знаний, ведя наблюдение за прошлыми проектами и определяя и записывая риски на начальном этапе планирования проекта. Чтобы обеспечить осмысленное принятия решений, важно установить соответствующую детализацию основной категории факторов риска для выявления его источника.

Определение риска

Разработка базы данных риска

Анализ риска

Разработка плана

Главный перечень экономических рисков

Контроль риска

Обучение на риске

Корпоративное изучение

Рис. 8 Процесс предупреждающего управления рисками проекта ООО «Теплоэнергострой»

1. Разработка базы знаний риска. Эффективное управление рисками на ООО «Теплоэнергострой» требует создания динамического хранилища исследований проекта, проведенных относительно риска, связанных проектов и направлений действий. Цель создания такого хранилища — предоставить быстрые и эффективные способы определения риска, которые могут быть связаны с конкретными проектами, чтобы убедиться, что руководители проектов так и не обнаружили важнейшие риски на стадии планирования. Также устраняется необходимость заново изобретать «колесо риска» при быстром росте новых проектов. Централизованное хранилище на ООО «Теплоэнергострой» будет обеспечивать высококачественное решение поддержки, которое будет помогать получить быстрый и безопасный доступ к данным, а также отслеживать и систематизировать данные проекта по всей рассредоточенной и внешней группе. Доступность самых современных данных и их отслеживания очень важные.
2. Проведение анализа риска. Не все риски касаются всех проектов, именно поэтому на ООО «Теплоэнергострой» необходимо обнаружить факторы риска и определить, к каким проектам они относятся. Потом для анализа риска можно использовать формулу, чтобы получить четкое представление о том, почему они относятся к конкретному проекту.

---

Например, достоверность возникновения риска на ООО «Теплоэнергострой» может быть выражена в шкале от 0 до 100, тогда как действие (убыток допускается, если событие, описанное риском, фактически материализовалось) может быть выражено с помощью денежных значений. После того, как значения станут известны, их сумма позволяет получить статистическую оценку общего действия риска проекта. Чем выше действие, тем выше приоритет соответствующего риска. В заключение на этой стадии может быть составленная таблица, в которой перечислено 10 важнейших рисков.

1. Разработка плана. После того, как каждый риск определен, классифицированный и проанализированный, на ООО «Теплоэнергострой» следуют разработать план, чтобы контролировать, оценивать и снижать каждый риск. Этот план должен включать оценку непредвиденных обстоятельств на случай, если основной план окажется неэффективным, а также обусловливать ответственную и временную шкалу для каждой операции снижения риска.

Каждому риску можно назначить показатели для измерения величины его развития в течение процесса (например, прошедшее время, потраченный бюджет, количество ошибок). В случае если риск связан с принятием новой технологии на ООО «Теплоэнергострой», показатель оценки развития риска можно определить как количество ошибки, обнаруженных при просмотре кода. Потом этому показателю можно назначить «пороговое» значение для включения выполнения плана на случай непредвиденных обстоятельств. (Например, если количество обнаруженных ошибок при просмотре кода превышает 15, разработчики отправляются на учебу.) При правильном планировании можно связать действия, которые касаются риска, с общими планами проекта ООО «Теплоэнергострой» и отслеживать их с помощью других действий по проекту^[3].

1. Контроль риска. Отслеживая продвижение проекта по «сигналам риска» или другим соответствующим показателям, можно установить приоритет риска и определить момент активации плана снижения риска и плана на случай непредвиденных обстоятельств. Также желательно проводить регулярную проверку, чтобы обеспечить периодический контроль списка рисков проекта руководителями проекта ООО «Теплоэнергострой». Развитие каждого риска в деятельности исследуемого должно оцениваться и документироваться на основании соответствующих показателей. Потом на основании пороговых значений могут быть запущенные планы на случай непредвиденных обстоятельств.

---

Необходимо поощрять поиск членами группа новых рисков, которые могут возникнуть по мере продвижения проекта исследуемого предприятия. При выявлении новых рисков на ООО «Теплоэнергострой» их следуют немедленно проанализировать, включить в план и отслеживать с помощью плана управление рисками. На стадии планирования и контроля интегрированный процесс и основанная на роли платформа обеспечения жизненного цикла дополнений, такие как Borland Core SDP, могут способствовать реализации и контролю процесса на ООО «Теплоэнергострой».

1. Учеба на риске. Чтобы предотвратить повторению ошибки, на протяжении всего процесса полезны сведения об управлении и организации в целом, полученные при непрерывном изучении новых рисков, которые встретились во время выполнения проекта ООО «Теплоэнергострой», следуют добавлять в базу знаний вместе с планами уменьшения экономических рисков и полученными от них эффективности уроками.

Также возможное изучение примеров и тенденции из рисков проекта, которые повторяются, что позволит использовать оптимальные методы для создания планов проектов ООО «Теплоэнергострой» в будущем. Анализируя основную причину экономических рисков и наблюдая действия из снижения риска, содействующая их минимизация, ООО «Теплоэнергострой» может оптимизировать свою операцию во времени, постоянно устраняя причину возникновения риска.

Заключение

Итак, проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, рискам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Управление проектами – область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как комплекс взаимосвязанных мероприятий при установленных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

В России организацию работ по стандартизации осуществляет национальный орган Российской Федерации по стандартизации. Правительство определяет орган, который уполномочивается на исполнение функций Национального органа по стандартизации.

В развитых странах запада в основном действуют рекомендательные национальные стандарты. Некоторые из них становятся национальными стандартами, после того как выйдет государственный закон. Например, о защите от загрязнений воздуха, воды, безопасности потребительских товаров. Не во всех странах национальной организацией по стандартизации является государственное учреждение. В США, Великобритании и Германии действуют неправительственные организации по стандартизации.

---

Все стандарты, применяемые в какой-либо сфере профессиональной деятельности, в том числе и в сфере проектного управления, имеют определенные границы применимости. Эти границы определяются тем, какие виды работ они описывают и каковы должны быть условия, чтобы их можно было использовать. Применение стандартов проектного управления с учетом их ограничений значительно повышает эффективность работы с проектами. Однако стоит признать, что универсального стандарта в этой области не существует.

Существуют предпосылки к созданию в перспективе систем добровольной сертификации организаций на соответствие отдельным стандартам управления проекторами. Менеджеры проектов уже могут и должны быть сертифицированы на соответствие требованиям квалификационных стандартов, разработанных Институтом управления проектами PMI а также Международной ассоциацией по управлению проектами IPMA. Хорошей основой для развития системы добровольной сертификации проектной деятельности компаний может явиться стандарт PMI «Модель уровней развития (зрелости) системы управления проектами в организации».

В ООО «Теплоэнергострой» применяется следующий стандарт управления проектами из серии PMI - Construction extension to PMBOK.

Общий экономический эффект от производства и использования нового программного продукта за весь период использования составляет 486617,9 руб. Годовой прирост прибыли составил 2,92. Данный показатель превышает нормативное значение, следовательно, производство и внедрение нового продукта является эффективным.

Библиография:

Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М., 2012.

1. Ахметов К.С. Управление проектами. – М.: НТ Пресс, 2013.
2. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 2013.
3. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013.
4. Ковалев В. В. Финансы организаций (предприятий) : учебник. – М.: ТК Велби, Проспект, 2013. – 352 с.
5. Михеев В. Н. Современная команда менеджмента проекта. // Журнал «Директор ИС». – 2013. – №5. – С. 15-22.
6. Рогова Е. М., Ткаченко Е. А. Основы управления финансами и финансовое планирование : учебное пособие. – СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2013. – 256 с.
7. Рыбченков П.Р. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. М.: «Консалтинговое агентство «КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис», 2013. - 265 с.
8. Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. – М.: Омега-Л, 2013.
9. Управление проектами: Практическое пособие: Димитриев Д. М., Димитриева З. М., Рыбаков М. Ю. и др. Издательство ЮРКНИГА. – 2014. – 412 с.
10. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition, 2014 - p.4.
11. AIPM - Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management - Guidelines 2013 - p. 18.

---