Файл: Оценка конкурентного статуса фирмы.pdf

Функциональный метод основан на использовании экономиче­ских показателей деятельности предприятий. В рамках этого метода американская консалтинговая фирма «Dan and Bradstrit» предлагает использовать три группы показателей:

1) показатели эффективности производственно-сбытовой деятель­ности, которые включают в себя:

• Соотношение чистой прибыли и чистых продаж;
• Соотношение чистой прибыли и чистой стоимости материаль­ных активов;
• Соотношение чистой прибыли и чистого оборотного капитала;

2) Показатели эффективности использования основного и оборотного капитала, которые включают в себя:

• Отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов;
• Отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу;
• Отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов;
• Отношение основного капитала к стоимости материальных активов;
• Отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу;

3) Показатели эффективности финансовой деятельности, которые включают в себя:

• Отношение оборотного капитала к текущему долгу, погашенному в течение одного года;
• Период оплаты текущих счетов;
• Отношение текущего долга к стоимости текущих активов;
• Отношение общего долга к стоимости материальных активов;
• Отношение текущего долга к стоимости материально-производ­ственных запасов;
• Отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу;

Данный метод позволяет оценить конкурентоспособность отдельных предприятий, входящих в более крупные объединения. В этом случае добавляется расчет показателя производительности труда (отношение величины добавленной стоимости к общему числу занятых на предприятии). Разрыв производительности труда подразделений крупных предприятий в 10% и более несет в себе серьезную угрозу конкурентоспособности. Кроме названного показателя в качестве критериев конкурентоспособности используют показатель рентабельности инвестиций и норму прибыли.

Изучение конкурентоспособности на базе теории качества товара. В особую группу выделяются методы, основанные на теории качества товара. Объективный подход к оценке качества предполагает сравнение товаров предприятия с аналогичными товарами конкурентов. Сравнение чаще всего осуществляется сопоставлением ряда потребительных параметров продуктов. Оценка конкурентоспособности предприятия по параметрам качества ее продукции проводится методом профилей, который основан на теории маркетинга и используется консалтинговыми фирмами Западной Европы.

Данный метод осуществляется в три этапа:

1) Устанавливают тип рынка, его требования к товару и степень удовлетворения запросов потребителей. Информацию собирают путем опроса достаточно представительных групп потребителей;

2) Определяют потребительские требования к продукту предприятия с целью обеспечения его максимальной рентабельности;

3) Проводят сравнительное исследование деятельности сбытового подразделения предприятия и всей сбытовой сети по товару. Сопоставляют параметры предлагаемого рынку продукта с параметрами товара-конкурента.

Первичным критерием эффективности системы сбыта предприятия является время прохождения товара от продавца к потребителю, которое предприятие всегда стремится минимизировать. В качестве еще одного метода оценки конкурентоспособности предприятия на базе теории качества товара выступает экспертно-диалоговая система оценки качества.

Матричные методы изучения конкурентоспособности. Эти методы применяются при изучении процессов конкуренции в динамике и в большинстве случаев основаны на концепции жизненного цикла товара и технологии. На каждой стадии жизненного цикла товара данные методы позволяют решать проблему эффективной реализации и формирования высокого конкурентного статуса предприятия. Примером использования данных методов является матричная методика оценки конкурентоспособности, разработанная американской маркетинговой организацией «Бостонская консалтинговая группа» (БКГ).

Матрица конкурентоспособности по методике БКГ строится по двум показателям, один из которых отражает временной период исследования конкуренции. На графике по вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали-относительные доли рынка в логарифмическом масштабе. Сильные конкурентные позиции будут у предприятий, занимающих значительную долю на быстрорастущем рынке. Другим примером использования матричных методов является подход Портера. Основная идея, положенная в основу данного подхода, звучит следующим образом: не обязательно иметь высокую долю рынка-необходимо осуществлять эффективную стратегию, используя небольшую долю рынка при меньших затратах и высоком доходе от инвестиций.

Экспертные методы изучения конкурентоспособности. Интегральную оценку конкурентоспособности предприятия можно осуществить с помощью методики, разработанной в Волгограде и успешно используемой в российской экономической практике.

Эта методика предполагает оценку конкурентоспособности в разрезе четырех групп базовых показателей:

• 1. Эффективность управления производственным процессом (Э_П);
  2. Эффективность управления оборотными средствами (Ф_П);
  3. Эффективность управления сбытом (Э_С);
  4. Эффективность управления конкурентоспособностью товара (К_Т).

Для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособ­ности критерии и показатели, входящие в первые три группы, имеют коэффициенты весомости, которые определяются экспертным методом, способом последовательных сравнений. Значение коэффициентов вари­ации, по которым определяли согласие экспертов по выставленным ко­эффициентам весомости, не превышает 17%, что свидетельствует об объективности мнений. Данный метод реализуется в три этапа:

1. Рассчитываются показатели конкурентоспособности предприятия и переводятся в относительные величины (баллы). Используется 15-балльная шкала оценки;
2. Вычисляются критерии конкурентоспособности предприятия как средневзвешенные арифметические величины;
3. Рассчитывается интегральный коэффициент конкурентоспособности предприятия (К_кп)

На основе полученного значения К_КП делаются выводы об уровне конкурентоспособности потенциала предприятия и намечаются мероприятия по его укреплению.

Особое место в арсенале методов оценки конкурентного поведения занимает диагностика финансового положения компании на рынке. Этот показатель может давать прогноз относительно его агрессивности или пассивности того или иного конкурента.

Выделяют пять основных конкурентных стратегий (рисунок 1):

Рисунок 1: «Основные конкурентные стратегии»

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме - преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.
4. Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
5. Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Компании, удерживающие свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные на атаку конкурентов, либо с целью защиты себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов должен меняться в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке:

Лидер рынка (компания, занимающая самую большую долю рынка);

Претенденты на лидерство (занимает среди конкурентов второе место и ведущий не легкую борьбу за увеличение своей доли на рынке);

Последователь рынка (также входит в группу ведущих компаний, которая стремиться удержать свою долю, не раскачивая при этом «лодку» отрасли);

Обслуживающий рыночную нишу (компании специализирующиеся на обслуживании узких сегментов рынка, на которые не претендуют другие компании-конкуренты).

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены рыночными лидерами, претендентами на лидерство, последователями и компаниями, занимающими нишу.

Лидер рынка.

Можно сказать, что эти предприятия обладают наибольшей долей рынка и опережают другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидеры всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Лидеры должен быть постоянно начеку. Другие компании время от времени «испытывают их на прочность» или стремятся обнаружить их слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночные лидеры могут легко проглядеть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место, что может привести к ухудшению их положении на рынке. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидерам. Лидирующие компании должны стремится удержать свои позиции, сохранить за собой и звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта.

Во-первых, компании должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компании могут стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться их сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свои текущие доли рынка с помощью искусных оборонительно наступательных действий (рисунок 2).

Рисунок 2: «Конкурентные стратегии лидера рынка»

Расширение общего объема рынка.

Обычно лидирующие компании выигрывает больше всего от расширения рыка в целом. В общем, лидеры рынка должны непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширять его употребление.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противится его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств.

Поиск новых возможностей использования товара. Маркетолог может расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара.

Повышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширения рынка убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее.

Увеличение доли рынка.

Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Поэтому нет ничего удивительного в том, что на подобных рынках обычная конкуренция превращается в настоящую маркетинговую войну. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. Поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства.

Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов - дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижения цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов - это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.