Файл: Экономические факторы принятия решения «делать или покупать» (Глава 1. Теоретические основы решения проблемы «делать или покупать»).pdf

Рис. 6. Структура складских затрат в ОАО «Сясьский ЦБК» ^[30]

Проведенный анализ учета затрат на складах ОАО «Сясьский ЦБК» показал, что отсутствует выделение складов в отдельные центры финансового учета, многие складские издержки списываются на производство, при аналитике затраты по разным складам не разделяются, а все издержки по всем складам собираются на счете 26 «Общехозяйственные затраты». Это не позволяет рассчитать точную себестоимость хранения и принять экономически обоснованные управленческие решения.

Сравнивая затраты на хранение на собственном складе Сясьского ЦБК и на складе ОСЛ, можно заметить, что у логистического посредника себестоимость хранения выше (рис. 7).

(____) — склад Сяського ЦБК; (- - -) — склад ОСЛ

Рис. 7. Динамика затрат на хранение на складе Сяського ЦБК и складе компании ОСЛ^[31]

Несмотря на то, что несовершенный учет складских затрат показал более низкую себестоимость хранения единицы продукции на собственном складе по отношению к складу компании «Открытая складская логистика», приведенные выше преимущества склада аутсорсера на общем фоне положительных и отрицательных сторон остаются вне конкуренции.

Структура отгрузки продукции с собственного склада и склада аутсорсера представлена в табл. 3.

Таблица 3

Способы отгрузки готовой продукции ОАО «Сясьский ЦБК» в 2015г. ^[32]

Объем отгрузки готовой продукции со склада ОСЛ составляет порядка 1/5 от общего объема отгружаемой продукции. Увеличившийся объем отгружаемой продукции со склада аутсорсера по отношению к предыдущему периоду свидетельствует о положительном опыте передачи части функций сторонним организациям. Так, аутсорсинг складирования позволяет передать интегрированные логистические функции оператору, перенимает проблемы грузопереработки и поиска складского персонала, гарантирует высокое качество обслуживания, поставку строго по графику, тем самым приближая запасы к потребителю.

К недостаткам аутсорсинга следует отнести зависимость от посредника, волатильность цены, которая может повлечь за собой еще большее увеличение стоимости услуг. Однако себестоимость складирования на собственном складе также постоянно возрастает в связи с ростом коммунальных платежей и увеличением стоимости сопутствующих расходов из-за растущей инфляции.

Таким образом, сегодня отсутствие операционной эффективности по затратам не влияет на принятие решения по использованию аутсорсинга, поскольку более значимыми являются увеличение уровня обслуживания конечного потребителя и рост оборачиваемости в цепях поставок, что приводит к процессной результативности предприятий ЦБП.

Выводы по главе 2

Тенденции в использовании логистического аутсорсинга в цепях поставок целлюлозно-бумажной продукции претерпели в последние годы существенные изменения. Первоначально главной целью перевода неключевых видов деятельности на аутсорсинг являлась операционная эффективность, обеспечивающая минимизацию затрат. В настоящее время принятие решения об использовании аутсорсинга не всегда сопровождается сокращением операционных издержек. Обеспечивается ориентация на удовлетворение конечного потребителя, увеличивается оборачиваемость активов, что приводит к процессной результативности предприятий ЦБП.

Исходя из сложившихся тенденций, для предприятий целлюлозно-бумажной промышленности в большей степени приемлем логистический аутсорсинг как мощнейший рычаг сокращения издержек и повышения уровня обслуживания потребителей. Таким образом, логистический аутсорсинг в цепях поставок целлюлозно-бумажной продукции может стать неизбежным путем для успешного развития данной отрасли. Выведение непрофильных бизнес-процессов за пределы предприятий ЦБП служит залогом их лучшего функционирования, снижения издержек, развития основного производства, повышения качества продукции, а, следовательно, и увеличения прибыли.

Заключение

Суть проблемы «делать или покупать» состоит в выборе из двух альтернатива: 1) делать, то есть осуществлять работы силами собственного предприятия, или 2) покупать, то есть получать результаты производственной деятельности от внешнего производителя на рынке. Важным мотивом для передачи определенных видов деятельности внешнему производителю является преобразование постоянных издержек в переменные. Кроме того, следует учитывать затраты на оформление сделки при использовании производственной деятельности извне (затраты на согласование лучшей координации спроса, затраты на контроль за расчетами и наблюдение за заключенными договорами).

Если принято решение «покупать», то происходит аутсорсинг (выделение и передача) производственных функций или производственной деятельности внешнему агенту.

Аутсорсинг – это передача неосновных (второстепенных) бизнес-процессов одной организацией для их реализации и функционирования в другой. Одним из направлений реализации аутсорсинга на предприятиях является передача работ по организации питания персонала сторонней организации.

Тенденции в использовании логистического аутсорсинга в цепях поставок целлюлозно-бумажной продукции претерпели в последние годы существенные изменения. Первоначально главной целью перевода неключевых видов деятельности на аутсорсинг являлась операционная эффективность, обеспечивающая минимизацию затрат. В настоящее время принятие решения об использовании аутсорсинга не всегда сопровождается сокращением операционных издержек. Обеспечивается ориентация на удовлетворение конечного потребителя, увеличивается оборачиваемость активов, что приводит к процессной результативности предприятий ЦБП.

Исходя из сложившихся тенденций, для предприятий целлюлозно-бумажной промышленности в большей степени приемлем логистический аутсорсинг как мощнейший рычаг сокращения издержек и повышения уровня обслуживания потребителей. Таким образом, логистический аутсорсинг в цепях поставок целлюлозно-бумажной продукции может стать неизбежным путем для успешного развития данной отрасли. Выведение непрофильных бизнес-процессов за пределы предприятий ЦБП служит залогом их лучшего функционирования, снижения издержек, развития основного производства, повышения качества продукции, а, следовательно, и увеличения прибыли.

Список литературы

1. Аникин Б. А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики. – М., 2014.
2. Афанасенко И. Д., Борисова В. В. Логистика в системе совокупного знания. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013.
3. Воробьев К. К. Классификации аутсорсинга с позиций управленческого подхода // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова. Научно-методический журнал. Том 19, №4. 2013 - С.53-56.
4. Исавнин А. Г., Фархутдинов И. И. Влияние производственного аутсорсинга на безубыточность предприятия // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2012. - № 30(120). - С. 2-8.
5. Карпова С. В., Данилова О. В., Фирсова И. А. Управленческие решения. – М.: Финансовый Университет при Правительстве РФ, 2012.
6. Кузинс П., Ламминг Р., Лоусон Б. Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения. - М.: Дело и Сервис, 2010.
7. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: Московская финансово-промышленная академия (МФПА), 2012.
8. Малютина О. Н., Москвина И. А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. – М.: Инфра-М, 2012.
9. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
10. Столяр Е. Неопределенность и уязвимость, как основные причины снижения надежности в цепях поставок // Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 1. С. 65—74.
11. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2010.

1. Малютина О. Н., Москвина И. А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 75. ↑

2. Афанасенко И. Д., Борисова В. В. Логистика в системе совокупного знания. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. – С. 54. ↑

3. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – с. 108. ↑

4. Афанасенко И. Д., Борисова В. В. Логистика в системе совокупного знания. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. – С. 54. ↑

5. Малютина О. Н., Москвина И. А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 75. ↑

6. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – с. 108. ↑

7. Малютина О. Н., Москвина И. А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 75. ↑

8. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – с. 14. ↑

9. Афанасенко И. Д., Борисова В. В. Логистика в системе совокупного знания. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. – С. 54. ↑

10. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 67. ↑

11. Малютина О. Н., Москвина И. А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 75. ↑

12. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 68. ↑

13. Афанасенко И. Д., Борисова В. В. Логистика в системе совокупного знания. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. – С. 54. ↑

14. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: Московская финансово-промышленная академия (МФПА), 2012. – С. 67. ↑

15. Афанасенко И. Д., Борисова В. В. Логистика в системе совокупного знания. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. – С. 54. ↑

16. Малютина О. Н., Москвина И. А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 75. ↑

17. Карпова С. В., Данилова О. В., Фирсова И. А. Управленческие решения. – М.: Финансовый Университет при Правительстве РФ, 2012. – С. 76. ↑

18. Исавнин А. Г., Фархутдинов И. И. Влияние производственного аутсорсинга на безубыточность предприятия // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2012. - № 30(120). - С. 2-8. ↑

19. Исавнин А. Г., Фархутдинов И. И. Метод оценки целесообразности применения производственного аутсорсинга // Региональная экономика: теория и практика. - 2013. - № 4(283). - С.16-20. ↑

20. Малютина О. Н., Москвина И. А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 75. ↑

21. Воробьев К. К. Классификации аутсорсинга с позиций управленческого подхода // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова. Научно-
    методический журнал. Том 19, №4. 2013 - С.53-56 ↑

22. Аникин Б. А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики. – М., 2014. – С. 112. ↑

23. Кузинс П., Ламминг Р., Лоусон Б. Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения. - М.: Дело и Сервис, 2010. С. 88. ↑

24. Составлено по данным предприятий. ↑

25. Составлено по данным предприятий. ↑

26. Афанасенко И. Д., Борисова В. В. Логистика в системе совокупного знания. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. – С. 90. ↑

27. Составлено по данным предприятий. ↑

28. Составлено по данным предприятий. ↑

29. Столяр Е. Неопределенность и уязвимость, как основные причины снижения надежности в цепях поставок // Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 1. С. 65—74. ↑

30. Составлено по данным предприятия. ↑

31. Составлено по данным предприятия. ↑

32. Составлено по данным предприятия. ↑