Файл: Экономические факторы принятия решения «делать или покупать» (Глава 1. Теоретические основы решения проблемы «делать или покупать»).pdf

Рис. 2. Зависимость дилеммы «делать или покупать» от стратегического значения и специфических производственных функций предприятия^[20]

Выводы по главе 1

Суть проблемы «делать или покупать» состоит в выборе из двух альтернатива: 1) делать, то есть осуществлять работы силами собственного предприятия, или 2) покупать, то есть получать результаты производственной деятельности от внешнего производителя на рынке. Важным мотивом для передачи определенных видов деятельности внешнему производителю является преобразование постоянных издержек в переменные. Кроме того, следует учитывать затраты на оформление сделки при использовании производственной деятельности извне (затраты на согласование лучшей координации спроса, затраты на контроль за расчетами и наблюдение за заключенными договорами).

Если принято решение «покупать», то происходит аутсорсинг (выделение и передача) производственных функций или производственной деятельности внешнему агенту.

Глава 2. Практические аспекты решения дилеммы «делать или покупать» на примере целлюлозно-бумажной промышленности

2.1. Актуальность применения аутсорсинга в целлюлозно-бумажной промышленности

Российская целлюлозно-бумажная промышленность (ЦБП) представлена большим количеством крупных, средних и мелких предприятий с низким технологическим уровнем и устаревшим оборудованием, порождающим высокую трудоемкость, энергоемкость и материалоемкость изготавливаемой продукции. Отрасль характеризуется высокой капиталоемкостью производства и, как следствие, инвестиционной непривлекательностью и полной зависимостью от импорта оборудования.

За последние тридцать лет не было построено ни одного целлюлозно-бумажного комбината, а модернизация имеющихся предприятий осуществлялась, главным образом, за счет собственных средств, направляемых на то, чтобы поддержать оборудование в работоспособном состоянии и повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции. Создание новых производственных мощностей усложняется отсутствием необходимой инфраструктуры необжитых лесных районов, требующей значительных инвестиций с длительными сроками окупаемости (15—20 лет). Поэтому развитие ЦБП в последние годы ограничивается рамками действующих предприятий.

---

При этом действующие целлюлозно-бумажные предприятия, чаще всего, являются градообразующими, и для них было характерным ведение «натурального хозяйства». Практически все процессы (основные, вспомогательные, обеспечивающие, обслуживающие) выполнялись собственными работниками в тех или иных структурных подразделениях предприятия.

Целлюлозно-бумажные предприятия, испытывая настойчивое давление со стороны акционеров, требующих роста доходов, оказались заинтересованы в том, чтобы перераспределить ресурсы и направить их на усиление основных конкурентных преимуществ, а также на решение стратегических задач, стоящих перед предприятием. Это обстоятельство и усилило интерес отраслевых предприятий к аутсорсингу.

Для них аутсорсинг означал сохранение определенной свободы действий с точки зрения стратегии развития ключевых направлений, концентрации усилий, организованности, получения дополнительных рычагов влияния, эффективной оценки затрат, скорости реагирования на изменение конъюнктуры рынка, то есть прогрессивный, современный, гибкий подход. Положительный имидж аутсорсингу создавала и деловая пресса, адресованная тем, кто принимает управленческие решения. Регулярно появлялись публикации об успешных проектах, а также о противоположных примерах: неэффективном ведении дел буквально «полупарализованными» целлюлозно-бумажными предприятиями с непомерно раздутым штатом, руководители которых не решаются сократить многие непродуктивные подразделения и отказаться от выполнения устоявшихся рутинных функций. Однако за последнее десятилетие аутсорсинг на целлюлозно-бумажных предприятиях становится более распространенным явлением, но достичь популярности пока еще не представляется возможным в силу специфики отрасли.

Предприятия изучают возможность использования аутсорсинга для тех функциональных подразделений и в тех направлениях деятельности, которые до сих пор рассматривались как «неприкасаемые».

Отметим четыре основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг:

1. Сокращение затрат. Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Необходимо проанализировать ситуацию по наиболее емким статьям калькуляции. Это может касаться как прямых затрат, так и косвенных. Для анализа и определения целесообразности передачи на аутсорсинг определенных функций, дающих снижение затрат, необходимо привлекать сторонние организации, которые специализируются в строго определенных сферах деятельности, а также обладают достаточно большим опытом практической работы.

---

2. Перевод постоянных затрат в переменные. Выделяются два аспекта мотивации. Во-первых, за счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы (уменьшаются затраты на обеспечение деятельности собственных подразделений). Во-вторых, происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию. Так, в контрактах аутсорсинга оговаривается, что оплата работ, выполняемых привлеченной организацией, будет зависеть от конкретных результатов.

3. Более эффективное осуществление функций. Независимо от спектра предлагаемых услуг сторонняя организация будет заниматься своим участком работы более профессионально. При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса. Известно, что специализация обеспечивает компетентность. Другая причина, способствующая росту эффективности деятельности при обращении к аутсорсингу, — рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне (дает компании шанс пересмотреть собственные методы организации работы, то есть подразумевает пересмотр первоочередных задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета).

4. Высвобождение и перераспределение ресурсов. В данном случае также имеются два аспекта мотивации. Первый из них заключается в перераспределении ресурсов (рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств) на достижение альтернативных целей, которые в данный момент для компании наиболее значимы. Второй состоит в высвобождении ресурсов, позволяющих маневрировать ими для решения более острых или жизненно важных проблем и устранить основные препятствия на пути достижения успеха^[21].

И хотя приведенные преимущества достаточно полно описывают минимизацию затрат и способность развивать основное производство, предприятия целлюлозно-бумажной промышленности имеют ряд своих сложностей, связанных со спецификой лесопромышленного комплекса России.

Для понимания значимости логистического аутсорсинга для предприятий ЦБП необходимо выявить логистические процессы, которые целесообразно передавать сторонним организациям, проанализировать качество осуществляемых процессов и затраты на них, определить существующие тенденции использования логистического аутсорсинга^[22].

При принятии решения об использовании аутсорсинга в цепях поставок целлюлозно-бумажной продукции важно учитывать их специфику. Большая часть продукции, производимой на предприятиях ЦБП, используется во многих отраслях промышленности, в сельском хозяйстве, строительстве, полиграфии, что характеризует работу этих предприятий по схеме B2B. Для такого рода предприятий значимым является операционная эффективность, характеризующаяся, в первую очередь, минимизацией операционных затрат.

---

Для предприятий ЦБП, которые производят санитарно-гигиенические изделия, школьные ученические тетради, товары бумажно-беловые, обои и прочие товары народного потребления, характерна работа по схеме В2С. Такие предприятия в большей степени ориентированы на конечного потребителя, в связи с чем для них главным становится обеспечение высокого уровня их обслуживания. Эти особенности необходимо учитывать при принятии решения об использовании логистического аутсорсинга.

2.2. Обоснование целесообразности использования аутсорсинга на предприятия целлюлозно-бумажной промышленности

Исторически на аутсорсинг в ЦБП начали передаваться транспортные процессы, в первую очередь, транспортировка готовой продукции. В последние годы частично передаются и процессы складирования.

При обосновании решения о передаче транспортных и складских процессов на аутсорсинг главной задачей является постановка учета соответствующих затрат. Необходимо проводить анализ и детализацию структуры стоимости работ и услуг, которые возможно передать на аутсорсинг, для формирования стратегии реструктуризации производственного процесса. Однако на этом этапе возникает масса проблем, поскольку учет логистических затрат, а следовательно, достоверность анализа, неразрывно связаны с принятием правильного решения. Весомым недостатком при формировании грамотного решения об использовании логистического аутсорсинга является вопрос о методах учета и разделении постоянных и переменных затрат.

Традиционно все предприятия ЦБП имели в своем составе транспортные цеха с большой численностью персонала (до 500 чел.) и значительным парком устаревших автотранспортных средств (до 400 ед. техники). Перевод транспортных процессов на аутсорсинг позволяет повысить операционную эффективность процессов за счет сокращения численности работников транспортного цеха, повышения качества выполняемых операций с обеспечением их точности и стабильности, увеличения производительности и снижения операционных издержек. Таким образом, логистический аутсорсинг вполне реализуем на отечественных предприятиях целлюлозно-бумажной промышленности как стратегия управления предприятием.

---

К сожалению, в большинстве случаях на предприятиях ЦБП детализированный учет затрат по отдельно взятому автотранспортному средству не ведется. Учитываются лишь переменные затраты, в частности заработная плата и горюче-смазочные материалы. Прямые затраты непосредственно включаются в состав затрат на перевозки и прочие виды деятельности по каждой единице автотехники.

Косвенные затраты (по статье «Общехозяйственные расходы») распределяются между автотранспортом пропорционально общим суммам прямых затрат^[23].

Общая величина затрат на автотранспортные услуги по каждой единице автотехники определяется суммированием прямых и относимых на них косвенных расходов. Сводные данные о структуре себестоимости услуг автотранспортных цехов ОАО «Сясьский ЦБК», ОАО «Сегежский ЦБК», ОАО «Кондопога» и ОАО «Каменская БФ» за 2015 г. представлены в табл. 1.

Таблица 1

Структура себестоимости услуг автотранспортных цехов предприятий ЦБП за 2015 г.^[24]

Статья затрат	ОАО Сясьский ЦБК	ОАО Сегежскии ЦБК	ОАО Кондопога	ОАО Каменская БФ	Среднее арифметическое значение
Переменные расходы, %
Горюче-смазочные материалы	22,93	31,45	21,02	36,51	27,98
Постоянные расходы, %
Зарплата основная с начислениями	35,92	38,06	29,13	36,93	35,01
Содержание и текущий ремонт машин	28,99	14,41	28,27	15,11	21,70
Амортизация	0,14	4,86	3,35	4,63	3,24
Прочие	12,02	11,22	18,23	6,82	12,07
Итого	100,00	100,00	100,00	100,00	100,00
Всего затрат, руб.	44295628	40944000	26284380	29753437	35319361

---