Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Кадровая стратегия ООО «Лукойл Волганефтепродукт»).pdf

- умение видеть перспективно;

- готовность к командной работе;

- умение находить общий язык на любом уровне общения, способность влиять на противников изменений;

- способность передавать свои знания и опыт.

В группу также следует включить одного из заместителей руководителя предприятия, начальника или заместителя начальника службы управления персоналом, специалиста по оценке и развитию персонала, одного из руководителей производственных подразделений, юриста, психолога, (данного специалиста необходимо привлечь со стороны), специалиста по связям с общественностью.

Таким образом, подготовить персонал к преобразованиям – значит:

а) создать оптимальные кадровые условия для реализации планов преобразований;

б) включить в инновационную деятельность большую часть работников, в первую очередь руководителей среднего и низшего звена и ведущих специалистов.

Рекомендуется система управления процессом подготовки персонала к изменениям.

Социальный эффект: данная система охватывает все направления, воздействующие на персонал, дает возможность рабочей группе комплексно подходить к управлению подготовкой работников к изменениям и снижению их сопротивления предстоящим изменениям.

Для эффективного метода управления персоналом на предприятии необходимо использовать информационные технологии, в качестве программного продукта рассмотрим «Ассессмент-центр» - это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально важных качеств (компетенций) и определения потенциальных возможностей.

Цели и задачи внедрениия “Ассессмент-центр»

Использование технологии ассессмент-центра позволит ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» решить ряд ключевых бизнес-задач:

оценка уровня компетентности специалистов и менеджеров;

выявление высокопотенциальных и перспективных сотрудников для дальнейшего целенаправленного развития и карьерного продвижения;

организация эффективного подбора персонала и точной расстановки кадров внутри;

разработка индивидуальных планов развития сотрудников, учитывающих их сильные стороны и зоны развития;

формирование кадрового резерва организации;

повышение эффективности корпоративных программ обучения и развития персонала;

создание системы управления эффективностью персонала.

Среди дополнительных преимуществ применения ассессмент-центра можно назвать высокую надежность метода и достоверность результатов оценки. Это достигается благодаря тому, что оценка одного участника проводится несколькими специально подготовленными экспертами-наблюдателями по четко сформированным критериям – компетенциям.

---

Инструменты оценки персонала

Ассессмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. В структуру ассессмента входят четыре основных инструмента:

-бизнес-симуляция;

-аналитический кейс;

-набор специальных тестов;

-индивидуальное интервью.

В структуру ассессмент-центра выходят следующие методы и формы диагностики:

- групповые упражнения;

- индивидуальные упражнения;

- специализированные тесты и опросники;

- интервью по компетенциям.

Результаты центра оценки

В результате внедрения программного продукта «ассессмент-центра» ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» получит точную и достоверную информацию о текущем уровне развития оцениваемых компетенциях участников и их потенциале для дальнейшего развития. Данная информация может быть использована для принятия кадровых решений, формирования кадрового резерва, планирования программ обучения и развития сотрудников, определения мотивационных схем и выстраивания системы управления эффективностью деятельности персонала.

На основании этой информации может быть создана программа индивидуального развития каждого участника оценки, а также план развития его карьеры.

Создание корпоративного Центра Оценки

Альтернативой использования внешних провайдеров для организации ассессмент-центров для оценки сотрудников Компании, является создание собственного внутрикорпоративного Центра Оценки. При этом важно взвешенно и профессионально подойти к разработке критериев оценки (функциональных, корпоративных и менеджерских компетенций), а также содержания ассессмент-центра.

Формы оценки персонала, используемые в ассессмент-центре

Групповые упражнения позволяют оценить компетенции, проявляющиеся в командной деятельности, касающиеся умения выстраивать конструктивные отношения, организовывать работу группы, налаживать эффективную коммуникацию и реализовывать свой лидерский потенциал. В качестве групповых упражнений используются мозговые штурмы, командное принятие решений, подготовка и проведение презентаций перед группой, проведение переговоров и др.

С помощью индивидуальных заданий наилучшим образом оценивается способность участника анализировать информацию и принимать обоснованные, взвешенные решения, планировать и эффективно организовывать собственную деятельность и работу подчиненных. Для индивидуальной оценки используются аналитические задания, бизнес-кейсы и практические упражнения.

---

Тесты и опросники. Наряду с интерактивными и аналитическими заданиями, в центре оценки используются стандартизированные тесты и опросники. Обычно их количество не превышает 2-3 и, как правило, они направлены на выявление уровня формально-логического интеллекта, профессиональных способностей, особенностей типа личности и умения работать с информацией. Интервью по компетенциям (поведенческое интервью) проводится в конце центра оценки и служит для сбора дополнительной информации о каждом участнике. В ходе интервью выявляются индивидуальные особенности человека, анализируется его профессиональный и жизненный опыт с точки зрения оцениваемых компетенций. Интервью проводится в формате «один на один» (участник – наблюдатель-эксперт). Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Построение новой модели оценки в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» будет включать в себя следующие шаги.

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт», как показало исследование, представленное выше, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться, прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы. Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

---

Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

-оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

-оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

-оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения – как оценивать работников – т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в офисе продаж ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

-полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

-экономичность (всех ресурсов);

-учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

---

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".

Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны – что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер, так или иначе, оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

---