Файл: Традиционный метод контроля затрат (Управление проектом на примере ООО «Вектор»).pdf

После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта необходимо определить основные этапы проекта.

Таблица 11

Работы по проекту

Для того чтобы определить срок выполнения проекта, необходимо найти длину критического пути. Для этого построим графическое представление проекта (рисунок 6).

L

J

I

H

G

F

E

D

В

С

A

K

Рисунок 6. Сетевой график проекта

Продолжительность критического пути: 27 дней. Вся работа по открытию отдела будут выполнены за 27 дней. Работы, лежащие на критическом пути, не имеют резерва времени, поэтому, чтобы не увеличивать время выполнения проекта – нельзя откладывать время их выполнения.

Выводы

Проект предполагает открытие отдела по продаже молодежной одежды «InCity» на условиях франчайзинга.

Для реализации проекта потребуются инвестиции. Проект по созданию отдела «InCity» включает только собственные средства. Капитальных затрат на реализацию проекта по открытию отдела «InCity» потребуется в размере 1 771 080 руб. Срок запуска проекта от 1,5 до 2 месяцев по условию франчайзинга. Срок окупаемости магазина: 25 месяцев.

Планируемый объем продаж в месяц составляет 2 000 ед. при средней цене единицы товара в 840 руб. это составит 1 680 000 руб.

Менеджером проекта является директор магазина.

Вся работа по открытию отдела будут выполнены за 27 дней.

Для успешной реализации проекта предусмотрено распределение функций контроля между директоров, начальником отдела продаж (менеджер проекта) и бухгалтером.

Глава 3. Организация контроля затрат по проекту

Как было указано выше, проект реализуется ООО «Вектор». Для реализации проекта в компании создан проектный офис, участники которого представлены в таблице 10.

Для успешной реализации проекта предусмотрено распределение функций контроля между директоров, начальником отдела продаж (менеджер проекта) и бухгалтером.

Исходя из того, что мониторинг - это систематический сбор и обработка информации, которая может быть использована для улучшения процесса принятия решения, а также, косвенно, для информирования одного или нескольких лиц принимающих решения, или прямо как инструмент обратной связи в целях осуществления проектов, оценки программ или выработки дальнейших действий, можно сказать, что нам именно и необходимо принимать решения «на месте», то есть на текущей стадии проекта для выработки действий по решению той или иной возникшей задачи. Исходя из этого, контроль проекта можно поделить на составные части, который может включать в себя:

1) первичный контроль - осуществляется на текущей стадии проекта для оценки соответствия промежуточного этапа запланированному;

2) промежуточный контроль - осуществляется на стадии перехода проекта от одной фазы к другой, для выявления соответствия реализации проекта требованиям по срокам и финансам;

3) итоговый контроль - осуществляется на завершающей стадии проекта для подготовки его к сдаче.

Рассмотрим реализацию основных элементов системного подхода к
построению системы контроля и оценки персонала в рамках проекта ООО «Вектор».

Цикл контроля и оценки персонала проходит несколько основных этапов на разных уровнях. Во-первых, необходимо установить нормативные показатели, по которым будут оцениваться результаты деятельности отдельного члена команды проекта и команды проекта в целом. Нормативные показатели должны определяться целями проекта. Чем отчетливее связь между целями проекта и показателями, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться.

После того, как установлены нормативные показатели, наступает второй этап процесса контроля - на всех уровнях управления оцениваются фактические результаты.

Первый уровень - текущий контроль деятельности на основе установленных норм. Прежде всего, оценивается, насколько хорошо член команды проекта выполняет свои функциональные обязанности каждый день, а также насколько он соответствует внутрифирменным стандартам рабочего поведения. Для этого используется метод текущего контроля, который заключается в фиксации результатов выполнения сотрудником своих функций (по должностной инструкции), выполнении норм и правил проекта (на основании стандартов проектной деятельности), соответствии планов проекта установленным нормативам.

Данный вид оценки предназначен для выполнения и коррекции нежелательных действий, чтобы в дальнейшем сотрудник действовал так, как от него ожидают. Также этот вид оценки помогает выявить сотрудников, показывающих хорошие результаты, с целью поощрения.

Основное в этом виде оценки - наличие четких, лучше количественных
критериев. Например, вводятся нормативы выполнения объема работ. Если
критерии качественные, при открытой оценке руководитель проекта
наблюдает за сотрудником и заносит результаты в специальный оценочный лист с отметкой выполнения, невыполнения или соответствия, несоответствия. В этом случае необходимо максимально формализовать действия,
чтобы критерии оценки были понятны и тому, что оценивает, и тому, кого
оценивают. Формализация процедуры позволяет исключить личностный
фактор, когда выводы делаются по принципу «нравиться - не нравиться».

Второй уровень - промежуточная оценка за период - может быть проведена только в том случае, если на этот период были поставлены задачи. Если задач поставлено не было, то оценка будет субъективной, так как у руководителя проекта останется только некое общее впечатление о том, как работал тот или иной сотрудник.

Задачи могут носить количественный или качественный характер.

Задача должна иметь четкие критерии выполнения, то есть сотрудник должен понимать, как будет оцениваться, выполнена задача или нет. Только в этом случае можно произвести оценку, то есть сравнить полученный результат с запланированным.

Промежуточная оценка проводится на основании данных текущего
контроля за период при помощи сопоставления фактических результатов с
нормативными показателями проекта. Для проведения оценки выбираются параметры и соответствующие методы. Данные оценки являются основанием для принятия управленческих решений.

Третий уровень - итоговая оценка по результатам реализации проекта. Это плановое мероприятие, которое требует соответствующей подготовки: разработка методики оценки, оформление пакета документации, организация процедуры оценки и прочих подготовительных мероприятий. Кроме того, сама процедура проведения оценки и подведения результатов требует определенной профессиональной подготовки. Поэтому с целью получения желаемых результатов для проведения оценки выгодным для руководителей организации является привлечение консультантов. Это позволит из многочисленных методик оценки разработать индивидуальную процедуру в соответствии со спецификой деятельности организации.

На основании результатов оценки руководство компании принимает управленческие решения. Цель этого этапа — обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Если результаты деятельности соответствуют стандартам, не требуется никаких шагов, кроме поощрения работников. Если же результаты деятельности не соответствуют стандартам, корректирующие действия могут состоять в улучшении собственно деятельности, установлении новых стандартов, проведении обучении, мотивации или стимулирования работников.

Выводы

Контроль проекта можно поделить на составные части, который может включать в себя:

1) первичный контроль - осуществляется на текущей стадии проекта для оценки соответствия промежуточного этапа запланированному;

2) промежуточный контроль - осуществляется на стадии перехода проекта от одной фазы к другой, для выявления соответствия реализации проекта требованиям по срокам и финансам;

3) итоговый контроль - осуществляется на завершающей стадии проекта для подготовки его к сдаче.

На основании результатов оценки руководство компании принимает управленческие решения. Если результаты деятельности соответствуют стандартам, не требуется никаких шагов, кроме поощрения работников. Если же результаты деятельности не соответствуют стандартам, корректирующие действия могут состоять в улучшении собственно деятельности, установлении новых стандартов, проведении обучении, мотивации или стимулирования работников.

Заключение

С позиции менеджмента процессы управления подготовкой и реализацией проекта хорошо исследованы, идентифицированы, имеют определенную последовательность и содержание. Проделана большая работа по стандартизации методологии, методов и терминологии управления проектами, результатом которой являются международные и национальные стандарты по проектному менеджменту.

В профессиональной литературе по управлению проектами общепринятым является деление методов (инструментов) контроллинга на методы оперативного контроллинга и методы стратегического контроллинга. На наш взгляд, основой данной классификации является отношение к уровням планирования деятельности организации. Методы контроллинга также группируются по объектам управления – активы, обязательства, доходы, расходы, персонал, различные бизнес-процессы. Вместе с тем, считаем, что всесторонняя научная классификация методов контроллинга пока находится на этапе формирования.

Существуют большое количество публикаций по управлению проектами, контроллингу, а также теоретические и практические исследования, посвященные контроллингу инвестиционной деятельности в форме капитальных вложений. В частности, инструменты контроллинга для отдельных предметных областей приведены в ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту». Следует отметить заслугу отечественных авторов в вопросах разработки методики применения отдельных инструментов контроллинга или их совокупности для каждой предметной области инвестиционного проекта.

Проект предполагает открытие отдела по продаже молодежной одежды «InCity» на условиях франчайзинга.

Для реализации проекта потребуются инвестиции. Проект по созданию отдела «InCity» включает только собственные средства. Капитальных затрат на реализацию проекта по открытию отдела «InCity» потребуется в размере 1 771 080 руб. Срок запуска проекта от 1,5 до 2 месяцев по условию франчайзинга. Срок окупаемости магазина: 25 месяцев.

Планируемый объем продаж в месяц составляет 2 000 ед. при средней цене единицы товара в 840 руб. это составит 1 680 000 руб.

Менеджером проекта является директор магазина.

Вся работа по открытию отдела будут выполнены за 27 дней.

Для успешной реализации проекта предусмотрено распределение функций контроля между директоров, начальником отдела продаж (менеджер проекта) и бухгалтером.

Контроль проекта можно поделить на составные части, который может включать в себя:

1) первичный контроль - осуществляется на текущей стадии проекта для оценки соответствия промежуточного этапа запланированному;

2) промежуточный контроль - осуществляется на стадии перехода проекта от одной фазы к другой, для выявления соответствия реализации проекта требованиям по срокам и финансам;

3) итоговый контроль - осуществляется на завершающей стадии проекта для подготовки его к сдаче.