Файл: Рассмотрение понятия, классификации, а также процесса построения модели управленческого решения.pdf

Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на этом пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации. [7,с.20]

Таким образом, организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают, а какие являются недейственными. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально. 

Модель мусорной корзины представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров принятия управленческих решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорной корзины имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорной корзины помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами в организаций. 

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорной корзины является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и её решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда реально никаких проблем не существует. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия управленческих решений в организациях. [11,с.19]

2.2. Процесс построение модели управленческого решения

Принятие решений является основой управления. Процесс принятия организационного решения - это выявление самой проблемы, требующей решения и непосредственно само решение проблемы. Эти стадии, в свою очередь, делятся на этапы, таким образом, формализуя весь процесс принятия решения. 

Рисунок 1. Схема процесса принятия управленческого решения[14,с.25]

Стадия 1. Выявление необходимости решения проблемы 

1. Идентификация проблемы. 

2. Постановка проблемы. 

3. Выбор критериев и возможных последствий принимаемых решений. 

Стадия 2. Выработка и принятие решения 

1. Разработка альтернативных вариантов. 

2. Оценка альтернативных вариантов. 

3. Выбор лучшей альтернативы. 

Стадия 3. Реализация решения 

1. Выполнение принятого решения. 

2. Контроль над выполнением решения. 

3. Обратная связь. [13,с.26]

Идентификация проблемы. На первом этапе менеджер анализирует причины, обстоятельства, среду, в которой возникла проблема, проводит сбор информации. Это могут быть переговоры с сотрудниками, просмотр отчётов, объяснительных записок, финансовых операций, деятельность конкурентов и т.д. 

Постановка проблемы. Рассмотрев всю необходимую информацию, проанализировав данные, менеджер выявляет существенные детали, идентифицирует все отклонения в работе, которые могли являться причиной возникшей проблемы. Затем он определяет, как именно эти детали повлияли на текущую деятельность. Именно на этом тонком и всегда трудно обнаруживающемся этапе вырисовывается реальная картина происходящего. 
Выбор критериев и возможных последствий принимаемых решений. Когда проблема обнаружена, следующим шагом будет определение направления, в котором менеджер будет действовать дальше. Он должен определить конкретные рамки (это может быть место или время, где приходится реализовывать принятое решение), выработать правильную форму поведения. Здесь же он определяет, как выполнение решения может сказаться на дальнейшей деятельности и результатах фирмы. [14,с.27]

Разработка альтернативных вариантов. Для того чтобы принять самое взвешенное и удачное решение, необходимо рассмотреть все возможные альтернативные варианты. Не исключено, что похожая ситуация уже была в прошлом, тогда можно опираться на опыт при выборе решения. Но чаще всего возникают именно новые, уникальные проблемы. К ним необходимо применять и новые методы. [10,с.25]

В таких случаях целесообразно выслушать мнения других людей, воспользоваться их опытом и навыками. 

Оценка альтернативных вариантов. Оценка - это всегда процесс сравнения, соизмерения одного с другим. Оценку можно проводить, опираясь на статистические методы, различные научные подходы или на свой личный опыт.

Рассмотрение всех положительных и отрицательных сторон позволит выявить то самое необходимое и правильное решение. Имеет смысл задать рамки, в которых будут рассмотрены данные стороны, определить критерии оценки.

Критерии могут заключаться в масштабе, времени, месте, технических характеристиках, степени вовлеченности объекта. При этом возникает очевидность комплексного анализа данных по всем возможным критериям. Это позволит наиболее полно и качественно оценить сложившееся положение и выбрать самое эффективное управленческое решение. [12,с.24]

Выбор лучшей альтернативы. Этот этап в процессе принятия решения является самым важным. Он очень тесно связан с предыдущим этапом, который служит своеобразной базой для этапа выбора. На основе собственных предпочтений и опыта, на основе анализа данных и четкого представления желаемых результатов можно определиться с наилучшим исходом.

Ошибка на данном этапе может стоить принимаемому решение лицу очень дорого. Поэтому, у профессионального менеджера, в итоге, чаще всего остается именно один разобранный до мелочей и объективно оцененный вариант, который и даст максимальный результат.

Выбор альтернативы завершает непосредственный процесс принятия решения. 
Выполнение принятого решения. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать.

Убедив остальных в правильности выбранного варианта, начинается процесс реализации принятого решения. Выполнение решения также включает в себя доведение решений до конкретных исполнителей и разработку мер поощрений и наказаний. Менеджеру необходимо мотивировать людей на реализацию решения. Он должен определить план мероприятий, полномочия, обязанности каждого для максимального использования всех имеющихся ресурсов. Благотворно сказывается на всей работе наличие обратной связи, обмена информацией, согласования интересов всех заинтересованных лиц. [9,с.20]

Контроль над выполнением решения. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные условия, аварии, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля.

Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного результата. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения её оптимального функционирования.

Существует два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые.

Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений.

Яркий пример - дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать».

Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке цели. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план -является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения. [4,с.36]

Обратная связь. Ответная реакция будет лучшим индикатором качества хода выполнения принятого решения. Менеджер сам может беседовать с сотрудниками, консультировать их, выяснять их точку зрения на процесс реализации. Не секрет, что наилучшей информацией является информация из первых уст. [4,с.38]

Личная заинтересованность менеджера и сотрудников будут самым мощным двигателем всего процесса реализации решения. 
Таким образом, согласно рациональному подходу, процесс принятия управленческого решения проходит девять стадий. Необязательно они будут чётко разграничены или присутствовать все девять в полном объёме. Каждый менеджер будет сам решать, как следует поступить в конкретной, отдельно взятой ситуации. 

2.3. Методы принятия решений

Суть принятия управленческого решения заключается в выработке
системы критериев и нахождении одного из альтернативных вариантов
действий, которые в конкретной ситуации будут ближе всего к
оптимальному сценарию по заданным критериям. [17,с.21]

Рисунок 2. Типы методов принятия управленческого решения.[14,с.28]

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Одними из самых широко используемых методов принятия решений
являются экспертные методы.[17,с.22]

Один из экспертных методов – «метод Дельфи» назван в честь
дельфийских оракулов (предсказателей), проживавших в греческом городе
Дельфы. Метод разработан в США в 1950-60 годах для составления
прогнозов оценки влияния научных разработок на методы ведения войны.
Суть метода заключается в том, чтобы с помощью серии последовательных
действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального
консенсуса при определении правильного решения. [17,с.23]

Считается, что при обобщении персональных оценок независимых экспертов можно получить более достоверное и надежное коллективное мнение, чем при коллективном обсуждении экспертов. Проводится несколько­ этапов анализа. Результаты работы экспертов статистически обрабатываются. Метод обладает 3-мя основными свойствами: анонимность, регулируемая обратная связь, заочность, многоуровневость, согласованный групповой ответ.

Следующий вид экспертных методов принятия управленческих решений – «неэкспертные методы». «Метод неспециалиста» – привлечение экспертов из смежных областей, которые ранее не сталкивались с рассматриваемой задачей. «Метод аналогии» – заимствование вероятных решений из других областей управления. Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления: Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Опросных листов»; «Группового гения».[17.c/23]

Заключение

В заключение настоящей курсовой работы на основании всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы.