Файл: Рассмотрение понятия, классификации, а также процесса построения модели управленческого решения.pdf

Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

- запрограммированные решения;

- незапрограммированные решения.[2,с.40]

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.[7,с.27]

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

- какими должны быть цели организации;

- как улучшить продукцию;

- как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

- как усилить мотивацию подчиненных.[13,с.25]

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.[10,с.33]

1.2. Условия эффективности управленческих решений

Основными показателями качества и эффективности управленческих решений являются следующие:

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет, на самом деле, реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.[1,с.51]

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения,   удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества управленческого решения:

- показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

- степень риска вложения инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

- степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.[5,с.48]

Существуют внешние и внутренние факторы принятия управленческих решений.

К внутренним факторам относят факторы, природа которых находится во внутренней среде организации, ее функциональных подсистемах, и поэтому на них может оказываться управленческое воздействие с целью изменения в нужном направлении. [11,с.613]

В перечень внутренних факторов принятия управленческих решений входят факторы, отражающие специфику деятельности в конкретных функциональных подсистемах организации: маркетинговой, производственной, инновационной, финансовой и кадровой. К внешним факторам относят переменные внешнего окружения организации, поэтому влияние организации на них незначительно или невозможно, организация вынуждена адаптировать свою деятельность к внешнему окружению. Выделяют два уровня таких факторов – факторы макроокружения (общая среда, среда непрямого влияния, дальнее окружение) и факторы микроокружения (деловая среда, промежуточная среда, отраслевое или ближний окружение, непосредственное окружение) предприятия. [11,с.615]

В состав макроокружения входят такие группы факторов: экономические; технологические; правовые; демографические; культурные; политические; природные (экологические); научно-технические; международные; инфраструктура региона.

Микроокружение в свой состав включает группы субъектов и факторов: потребители продукции или услуг; поставщики; непосредственные конкуренты; потенциальные конкуренты; производители товаров-заменителей; деловая инфраструктура; организации-регуляторы; международный сектор. [11,с.617]

Отраслевые факторы включают: деловой цикл, характерный для отрасли; перспективы развития отрасли; структуру отрасли, уровень конкуренции; уровень расходов; трудовые отношения; длительность производственного цикла; организацию бухгалтерского учета.

Следует отметить, что такое разграничение факторов принятия управленческих решений на внешние и внутренние является слишком общим, не конкретизированным и поэтому несколько ограниченным с точки зрения его практического применения.

В данном случае нет возможности выявить и оценить существующие между факторами сложные и неоднозначные связи, а также последствиях их взаимовлияния.

Некоторые исследователи к факторам, оказывающим влияние на принятие управленческих решений, помимо обстановки (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение, относят также характеристику социальной группы, коллектива, на которые направлено решение, и черты лица, принимающего решение. Однако авторами не конкретизированы ни сами факторы внешней и внутренней среды, ни характеристики социальной группы, на которую направлено решение, ни черты лица, принимающего решение, что затрудняет использование этого подхода к выявлению и анализу факторов принятия управленческих решений на практике.[11,с.616]

Глава 2. Процесс построения модели управленческого решения

2.1.Понятие «модель». Типы моделей

Различные методы принятия управленческих решений основываются на моделях

Модель - это представление объекта или системы идей в определенной форме Главной характеристикой моделирования считается упрощения реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.[10,с.22]

Существует несколько причин, в обусловливающих использование моделирования при принятии решений:

- сложность многих организационных ситуаций, а модель позволяет ее упростить;

- невозможность проведения экспериментов в реальной жизни (изготовление образцов и проверка в реальных условиях);

- ориентация управления на будущее и возможность с помощью модели его увидеть.[18,с.49]

Выделяют три базовых типа моделей: физическая, аналоговая и математическая.

Физическая (описательная или портретная) - изображает предмет или ситуацию, показывая как она выглядит. Например: копии автомобилей, самолетов, уменьшенное чертежи завода и т др.

Аналоговая - изображение предмета, или ситуации другими средствами Например: озеро на карте - голубым цветом организационная схема; графики соотношение различных показателей деятельности предприятия.[16,с.41]

Математическая (символьная) - использование символов для характеристики объекта в виде математических уравнений

На основе этих базовых моделей разрабатываются различные типы моделей и методов принятия управленческих решений.

Рассмотрим самые распространенные из них.

Теория игр - используется для оценки влияния принятого решения на конкурентов.

В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, сбыта, новую продукцию Эта модель используется достаточно редко.[18,с.22]

Теория очередей, или оптимального обслуживания - используется для определения оптимального количества каналов обслуживания потребителей относительно их потребностям Принципиальной проблемой считается уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже, чем оптимальная.

Модель управления запасами - используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах Цель модели - сведение к минимуму потерь от недостачи или чрезмерного с обеспечения запасами.

Модель линейного программирования - используют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей (планирование дифференциации услуг, распределение работников и т.д.).[7,с.33]

Имитационное моделирование - имитация конкретного процесса или модели, ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации.

Экономический анализ - оценка издержек, прибыли и рентабельности предприятия часто используют метод безубыточности, т.е. определение момента с которого предприятие становится безубыточным.

В современных условиях всё чаще и чаще надежные, проверенные годами механизмы теряют свою актуальность и ценность.

В связи с этим возникает необходимость в таких инструментах, которые могут быть более гибкими, продвинутыми и отвечающими большему количеству разных условий при принятии управленческих решений. Эффективность в последние десятилетия является чуть ли не самым важным показателем деятельности предприятия, определяющим показателем его успешного функционирования. 

Модель Карнеги (Camegi model) принятия организационных решений сформулирована в работе Ричарда Кайера, Джеймса Марча и Гербера Саймона, сотрудников университета Карнеги-Меллон. При исследовании процесса принятия организационного решения группа Карнеги пришла к выводу, что организационные решения принимаются многими менеджерами и на окончательные решения влияют их коалиции. Коалиция представляет собой союз нескольких менеджеров, договорившихся о целях и приоритетных проблемах организации.[8,с.54]

Состав коалиции может быть самым разным, например, состоять из членов совета директоров, рядовых служащих и даже сторонних людей - банкиров, клиентов, поставщиков. 

Важность коалиции при принятии решений определяется двумя причинами. Во-первых, организационные цели часто неоднозначны, а оперативные цели подразделений часто несовместимы. Когда цели неоднозначны и несовместимы, менеджеры по-разному смотрят на приоритетность проблем. 

Второе основание для формирования коалиции заложено в самих менеджерах. Они стремятся к рациональности, но их человеческие познавательские способности ограничены; также существуют и другие ограничения, о которых говорилось выше. [12,с.55]

У менеджеров может быть мало времени, недостаточно ресурсов или интеллекта для того, чтобы увидеть все аспекты ситуации и переработать всю информацию, необходимую для принятия решения. Данные ограничения способствуют формированию коалиций.

В результате взаимодействий между членами коалиции происходит обмен мнениями, выяснение спорных моментов, сбор информации. Таким образом, коалиция находит именно то решение, которое будет поддержано всеми заинтересованными сторонами. 

Данная модель еще хороша тем, что коалиция принимает такие решения, которые, во-первых, удовлетворяют все стороны, а во-вторых, являются реально выполнимыми. Удовлетворенность решением играет важную роль, потому что любой человек, не заинтересованный в конечном результате, не станет прилагать максимум усилий для его достижения. Также это позволяет избежать однобокости в выборе альтернативы, что является важным фактором в комплексном анализе решаемой проблемы.[4,с.46]