Файл: Методы предотвращения негативных последствий управленческих решений.pdf

Количественную оценку риска связывают, как правило, с размером возможного ущерба, который выражается в полной или частичной сумме потерь от ошибочного управленческого решения, или в меньшей, чем ожидалось, сумме прибыли, или же в убытках.

При анализе необходимо изучить и сравнить между собой все варианты рений не только по показателям их эффективности, но и по возможности получения в конечном итоге запланированных значений. Это должно привести к некоторому увеличению количества исследуемых альтернатив, поскольку каждый вариант будет рассматриваться дифференцировано по субвариантам с учетом границ, в которых могут изменяться планируемые показатели^[21].

В связи с постоянным и непременным существованием риска задача исключения негативных последствий управленческих решений не может быть решена полностью и однозначно. Ее решение предполагает лишь снижение риска до минимума. При этом высокая вероятность возникновения нежелательных случайных событий вызывает необходимость создания дополнительных резервов. От степени влияния случайных событий отрицательного характера зависит, прежде всего, величина дополнительных резервов. Для точного определения этой величины теоретически необходим учет большого количества факторов, взаимоисключение положительного и отрицательного их действия, исследование вероятности появления каждого фактора. Однако практически такая работа трудно выполнима или даже часто невозможна. Поэтому необходимо ограничиться лишь нахождением влияния наиболее существенных и вероятных факторов^[22].

Следует учитывать, что риск ошибочных решений нельзя связывать только с прямыми потерями. Нередко риск непосредственно связан с получением в дальнейшем большей или меньшей суммы прибыли. В основе появления такого риска лежит, как правило, более активная, чем при риске потерь, деятельность системы управления предприятием^[23].

Поэтому в данном случае целесообразнее опираться на научное изучение имеющейся информации. Изучение предполагает выявление степени определенности информации, так как от этого в основном и зависит риск. Информация, используемая в управлении, не может полностью описать изучаемый объект и поэтому носит вероятностный характер. Изучение степени определенности информации позволяет установить пределы возможных изменений показателей. Эти пределы могут быть определены экспертным, статистическим или другими методами и показывают экстремальные значения количественного риска, исходя из которых можно рассчитать минимальную и максимальную суммы потенциального ущерба^[24].

---

Исходя из понятия риска как возможности получения ущерба от неправильного управленческого решения или от негативного изменения обстоятельств реализации какого-либо мероприятия или нововведения, целесообразно, на наш взгляд, проводить анализ риска как изучение его влияния на основные экономические показатели деятельности предприятия. Довольно часто анализ иска увязывают с анализом неопределенности информации. Однако,
как отмечалось ранее, неопределенность информации является лишь одним, хотя и важнейшим, из факторов риска. Поэтому анализ риска нельзя абсолютно идентифицировать с исследованием неопределенности информации, используемой при принятии управленческих решений, отсюда следует, что и методы их анализа могут различаться.

Среди методов анализа риска наибольшее распространение в настоящее время получили, как отмечалось выше, анализ чувствительности, проверка устойчивости или метод предпочтительного состояния, целый ряд экономико-математических методов (например, метод Монте-Карло, построение дерева решений и другие). Анализ чувствительности направлен, прежде всего, на то, чтобы определить, как трансформируются показатели эффективности при изменении в возможных пределах каждого из потенциальных факторов^[25]. Для этого первоначально выделяется показатель эффективности, по которому будет проводиться анализ (например, чистый дисконтированный доход), находятся факторы, оказывающие наибольшее влияние на этот обобщающий показатель, и, исходя из базового значения обобщающего показателя, рассчитывается его конечное значение при элиминированном изменении каждого фактора^[26]. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами^[27].

Пределы, в которых варьируются величины влияния факторов, могут принимать как экстремальные, так и любые другие значения в зависимости от заданных условий. Практически также решается эта задача, если брать в расчет не наиболее важные, но имеющие детерминированный характер факторы, а
лишь самые трудно предсказуемые. Методически тесно с ним связана и проверка устойчивости управленческого решения, то есть изучение того, как различные варианты реализации решения могут повлиять на показатели его эффективности. Проверка устойчивости решения может называться также методом предпочтительного состояния, но при этом рассматриваются обычно различные варианты сценариев денежных потоков, например при наличии нескольких альтернатив изменения рынка в будущем.

---

Анализ не должен ограничиваться лишь изучением влияния риска принятия ошибочных решений на сумму ущерба или на сумму возможного отклонения от намеченных условий. Не менее важной задачей является определение путей снижения негативных последствий риска^[28].

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы. Управленческое решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения. Анализ не должен ограничиваться лишь изучением влияния риска принятия ошибочных решений на сумму ущерба или на сумму возможного отклонения от намеченных условий. Не менее важной задачей является определение путей снижения негативных последствий риска.

Глава 2. Пути снижения негативных последствий управленческих решений на примере ООО ТК «Транс-Авто»

---

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО ТК «Транс-Авто» является динамично развивающейся транспортной компанией, специализирующейся на грузоперевозках.

Основной вид деятельности предприятия — перевозка грузов автомобильным транспортом.

Главной целью автотранспортного предприятия является удовлетворение потребностей клиентов в услугах грузоперевозок.

Структура управления предприятия – это определенным образом построенная и упорядоченная совокупность подразделений аппарата управления, их взаимосвязи и соотношения между ними по объему и видам выполненных работ (рисунок 1).

Директор

Охрана

Заместитель директора

Начальник автоколонны

Диспетчерская служба

Мастер ТО - 1

Бухгалтерия

Начальник ремонтного участка

Начальник охраны

Склад

Мастер ТО - 2

Начальник склада

Мастер ТР

Начальник участков

1

4

2

3

5

n

7

6

Бригада ТО-1

Бригада ТО-2

Бригада ТР

Маркетолог

Отдел кадров

Рисунок 1 - Схема управления предприятием^[29]

Основные показатели деятельности ООО ТК «Транс-Авто» представлены в таблице 1. Как видно из данных таблицы 1, прирост объема реализации услуг в 2012 г. к уровню 2011 г. составил 2 464 тыс.руб., или 21,83 %. В 2013 г. темп роста объема продаж снизился и составил к уровню 2012 г. 7,21 % (абсолютная величина прироста выручки от продаж составила 991 тыс.руб.).

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО ТК «Транс-Авто» за 2011-2013 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение показателя			Изменение показателя
		2011	2012	2013	Абсолютное		Относительное
					2012/ 2011	2013/ 2012	2012/ 2011	2013/ 2012
Объем реализации услуг	тыс. руб.	11286	13750	14741	2464	991	21,83	7,21
Численность работающих	чел.	92	92	94	-	2	-	2,17
в том числе рабочих	чел.	61	61	62	-	1	-	1,64
Выработка на одного работающего	тыс. руб.	122,67	149,46	156,82	26,79	7,36	21,84	4,92
рабочего	тыс. руб.	185,02	225,41	237,76	40,39	12,35	21,83	5,48
Полная себестоимость услуг	тыс. руб.	10320	12654	13522	2334	868	22,62	6,86
Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,91	0,92	0,92	0,01	-	1,1	-
Прибыль от реализации	тыс. руб.	966	1096	1219	130	123	13,46	11,22
Уровень рентабельности услуг	%	9,36	8,66	9,01	-0,7	0,35	-	-
Уровень рентабельности продаж	%	8,56	7,97	8,27	-0,59	0,3	-	-

---

В 2013 г. численность работников предприятия увеличилась на 2 чел., или на 2,17 % (в 2012 г. изменения численности персонала не происходило). При этом численность рабочих в 2013 г. увеличилась на 1 работника (на 1,64 %). Выработка одного работающего в 2012 г. возросла по сравнению с 2011 г. на 26,79 тыс.руб. и составила 121,84 % к уровню 2011 г. Отметим, что в 2012 г. темпы роста производительности труда превышали темпы роста выручки от продажи услуг, то есть увеличение продаж происходило преимущественно за счет интенсивных факторов роста. В 2013 г. выработка одного работника возросла на 7,36 тыс.руб., или на 4,92 % по сравнению с 2012 г. Темп роста производительности труда в 2013 г. ниже, чем темп роста объема продаж.

Выработка имеет тенденцию роста. Таким образом, рост объема оказания услуг на предприятии в 2012 г. обусловлен как экстенсивными факторами (увеличением численности работников), так и интенсивными (ростом производительности труда).

Себестоимость в 2012 г. возросла на 2 334 тыс. руб., или на 22,62 % к 2011 г., а в 2013 г. - на 868 тыс.руб., или на 6,86 % к 2012 г. Затраты на 1 рубль реализации услуг в 2012 г. увеличились по сравнению с 2011 г. на 0,01 руб., или на 1,1 %, а в 2013 г. остались на уровне 2012 г.

Прибыль от оказания услуг в течение трех исследуемых лет возрастает: в 2012 г. она увеличилась по сравнению с 2011 г. на 130 тыс.руб., или на 13,46 %, а в 2013 г. – на 123 тыс.руб., или на 11,22 % по сравнению с 2012 г. Рентабельность продаж в 2012 г. несколько снизилась относительно уровня 2011 г. (на 0,59 пункта), но в 2013 г. увеличилась на 0,30 пункта и составила 8,27 % (отметим, что это ниже показателя 2011 г. на 0,29 пункта.

Проанализировав основные технико-экономические показатели деятельности ООО ТК «Транс-Авто», можно говорить, что производственная ситуация улучшается, предприятие работает эффективно, получает прибыль от основной деятельности.

2.2. Условия принятия эффективных управленческих решений

Управленческие решения занимают в менеджменте основную роль, что е касается управленческих решений в автогрузоперевозках, то они играют ключевую роль в транспортных компаниях^[30].

В основном все принятые решения в ООО ТК «Транс-Авто» закрепляются документально в виде приказов, протоколов, постановлений. Но при этом часть принятых решений озвучиваются устно, что приводит к тому, что их выполнение затягивается или они не реализуются совсем. С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений в ООО ТК «Транс-Авто». В таблице 2 использованы следующие обозначения: «1» обозначена фактическая ответственность; «2» - общее руководство; «3» - необходимость консультироваться; «4» - возможность консультироваться; «5» - необходимо ставить в известность.

---