Файл: Управление кадровой безопасностью (на конкретном примере).pdf

В настоящее время количество сотрудников ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти в составляет 130 человек. Из них 92 сотрудника - женщины, что составляет 70,7% от общего числа сотрудников, 38 мужчин или 30,3% (рисунок 1).

Рис. 1. Процентное соотношение мужчин и женщин в ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти

Возрастной состав сотрудников колеблется от 21 до 60 лет.

На рисунке 2 представлена возрастная категория сотрудников на 10.01.2015 г. в процентном выражении.

Рис. 2. Возрастная категория сотрудников ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти

Из рисунка видно, что основной состав работников в учреждении, а именно 85,2%, находятся в возрасте до 45 лет, пенсионного возраста - 14,8%.

В ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти работает 3 категории сотрудников:

1 категория: руководители - 25 чел.;

2 категория: специалисты - 67 чел.;

3 категория: обслуживающий персонал - 41 чел.

На рисунке 3 представлена структура персонала по выполняемым функциям.

Рис. 3. Структура персонала учреждения

Образовательный уровень ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти представлен на рисунке 4.

Рис. 4. Уровень образования сотрудников учреждения

Из данных, которые показаны на рисунке 5 видно, что квалификация сотрудников высокая, поскольку 58% из них имеют высшее образование, 25% со средним профессиональным образованием. Это показывает, что ГКУСО «Центр Занятости Населения » имеет высокий уровень образования.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в учреждении выглядит следующим образом (рисунок 5).

Рис. 5. Распределение работников по количеству лет стажа работы в ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти

Основная часть сотрудников учреждения - 53% имеет стаж работы в учреждении от 3 до 15 лет, 23% сотрудников работает более 20 лет и 24% сотрудников имеют стаж работы от 1 до 3 лет.

Анализ структуры выбытия персонала будет проводиться по следующим показателям:

1. Количество выбывшего персонала с разбивкой по годам 2013, 2014, 2015 г.;

2. Возраст персонала;

Количество выбывшего персонала представлено на рисунке 6.

---

Рис. 6. Количество выбывшего персонала в ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти

По итогам рисунка можно сделать вывод, о том, что количество выбывшего персонала в 2015 г. по сравнению с 2013 г. возросло до 7 % текучести, что является негативным показателем для всего филиала в целом.

При анализе причин увольнения по итогам анкетирования выбытия персонала (анкета при увольнении заполняется анонимно и по желанию). Результаты представлены на рисунке 7.

Рис. 7. Причины увольнения выбывших сотрудников филиала за 2015 год

Отсюда можно выделить основные причины ухода сотрудников:

1. Новое место работы

2. Изменение личных обстоятельств

3. Низкая заработная плата

4. Высокая напряженность

В связи с увеличением текучести кадров необходимо провести анализ кадровой политики для сотрудников ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти.

2.2. Оценка кадровой безопасности в организации

Осуществление целей и задач управления персоналом происходит через кадровую политику и политику кадровой безопасности.

Главный принцип кадровой политики ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти - сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Учреждение рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие. Политика учреждения направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации.

ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот. Учреждение ориентируется на всестороннее развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагая новые источники мотивации; приветствует новаторские и гибкие подходы к работе, внедряя систему обратной связи; поддерживает современную корпоративную культуру, опираясь на традиционные корпоративные ценности.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Когда в учреждение приходит перспективный сотрудник, то ему сразу же дают понять, что на него возлагают особые надежды.

---

Для обучения перспективных сотрудников в учреждении действует специальные программы обучения, семинары, тренинги. В учреждении принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в три года. Аттестация кадров в учреждениях проводится в целях повышения эффективности использования кадрового потенциала. Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

Оплата труда работников определяется из:

а) минимальных должностных окладов, ставки заработной платы;

б) повышающих коэффициентов, применяемых к минимальным размерам окладов (минимальным размерам должностных окладов), минимальным размерам ставок заработной платы по профессиональным квалификационным группам;

в) выплат компенсационного характера, устанавливаемых в процентном отношении к должностному окладу, ставке заработной платы;

г) выплат стимулирующего характера, устанавливаемых в процентном отношении к должностному окладу, ставке заработной платы.

В целях поощрения сотрудников учреждения выплачиваются выплаты стимулирующего характера. Устанавливаются выплаты следующего характера:

1. Премиальные выплаты по итогам работы;

2. Выплаты за качество выполненной работы

3. Выплаты за стаж работы, выслугу лет.

В рамках изучения политики кадровой безопасности и анализа проблем с текучестью кадров рассмотрим вопросы подбора и адаптации персонала.

Проведя опрос сотрудников ГКУСО «Центр Занятости Населения» получили важную информацию. Отвечая на вопрос о том, чьей помощью сотрудники воспользуются, 32% решили справиться самостоятельно, а 60% выбрали своих коллег по отделу. И всего 8% выбрали «помощь руководства». Вероятнее всего, это связано с плотным графиком руководителей, или со страхом сотрудника показать себя не компетентным . Оценив ответы видно, что руководство организации не активно вовлечено в процесс адаптации новых сотрудников. Эту же ситуацию подтверждают ответы на вопрос о том, кто повлиял на адаптацию. 80% сотрудников выбрали коллег, а 20% руководство.

Адаптация на новом месте в большинстве случаев (60%) проходит в течении двух месяцев. Основной проблемой для сотрудников предстает «вхождение в коллектив» (56%) и «профессиональные обязанности» (32%). Это указывает на то, что новые работники мало информированы о своих должностных обязанностях.

Отвечая на вопрос об удовлетворенности своей работы в организации 52% сотрудников дали ответ, что скорее удовлетворены, чем не удовлетворены. 28% полностью удовлетворены своей работой. В ГКУСО «Центр Занятости Населения» можно отметить низкий уровень конфликтов, что подтверждает дружественную атмосферу внутри (таблица 1).

---

Таблица 1

Результаты анкетирования

	Не Удовлетворен	Скорее не удовлетворен	Скорее удовлетворен	Удовлетворен
Содержание труда	-	19%	54%	27%
Разнообразность работы	8%	60%	24%	8%
Хорошая заработная плата	21%	41%	26%	10%
Повышение квалификации	23%	56%	18%	3%
Занимаемая должность	-	55%	10%	35%
Возможность карьерного роста	2%	65%	28%	5%
Организация рабочего места	-	15%	85%	-
Поддержка, помощь руководства	12%	44%	40%	4%
Хорошие отношения с руководством	4%	20%	56%	20%
Хорошие взаимоотношения с коллегами	10%	18%	68%	4%
Удачный режим работы	6%	20%	20%	54%
Информированность о делах коллектива	19%	25%	7%	49%

Анализ результатов показанные в таблице показал, что содержанием труда в ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти полностью удовлетворены 27%, 19% отметили, что скорее не удовлетворены.

В учреждении почти отсутствует карьерный рост. 55% сотрудников ответили, что не удовлетворены возможностями карьерного роста. Это приводит к тому, что сотрудники не отдаются работе на сто процентов и находятся зачастую в поисках «лучшего». Это показывает, почему 80% опрошенных работников через год или два видят себя в другой организации, а 20 % собираются остаться и продвигаться по карьерной лестнице.

Около 85% работников отметили организацию и оснащенность рабочих мест. У каждого сотрудника на рабочем месте есть все необходимое для комфортной работы и быстрого обслуживания клиентов.

88% опрошенных сотрудников благоприятно восприняли идею о наставничестве, лишь 12% ,считают что все необходимое можно узнать из литературы. Это показывает то, что проблема адаптации актуальна и надо принимать меры по решению данной проблемы.

Проанализировав данные исследования, можно сделать вывод, что новые сотрудники, приходя в учреждение не получают полной информации, ее истории, целях и задачах. По большому счету сотрудник предоставлен сам себе, руководитель лишь контролирует его работу. А новичок усваивает основные навыки работы у своих коллег, к ним же и обращается, при возникновении вопросов. Однако этот фактор положительно сказывается на социально-психологический климат в учреждении. Все данные анкетирования указывают на то, что система адаптации в организации разработана и внедрена не корректно и, следовательно, не эффективна.

---

2.3. Мероприятия по совершенствованию кадровой безопасности в ГКУСО «Центр занятости населения»

В предыдущей главе были определены проблемы с текучестью кадров в учреждении. И связано это с процессом адаптации персонала. Политика кадровой безопасности предприятия имеет проблемы в части адаптации персонала. Поэтому разработаем рекомендации в данной области управления персоналом.

Следующее направление - это практика наставничества. Наставники составляют список задач на период испытательного срока для молодых специалистов. По завершении испытательного срока служба персонала на основе отчетов, подготовленных наставниками и их подопечными, оценивают проделанную работу.

Для ГКУСО «Центр занятости населения» г. Тольятти целесообразно разработать программу адаптации персонала

Рис. 8. Содержание программы адаптации

Документы для проведения процесса адаптации

1. Справочник сотрудника

2. Лист оценки наставника

3. Лист постановки целей и задач новому сотруднику

4. Бланк оценки нового сотрудника

5. Положение о наставничестве

6. Приказ о наставнике

7. Заключение аттестуемого работника

Планирование адаптации сотрудника с руководителем.

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с работником отдела кадров.

Наставником является сотрудник организации , задача которого предусматривает собой введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:

- Высокий уровень профессионализма

- Способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, знание своего подразделения;

- Коммуникабельность, гибкость в общении;

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника. На рисунке 9 представлен план мероприятий для нового сотрудника.

Рис. 9. План мероприятий для нового сотрудника

Система мотивации наставника показана в таблице 2.

---