Файл: Управление кадровой безопасностью (на конкретном примере).pdf

Многие страны мира в очередной раз переживают экономический кризис, затронувший различные сферы деятельности; не является исключением и Российская Федерация. Ряд отечественных предприятий находится в условиях спада производства и финансовой дестабилизации.

В свою очередь, можно говорить о том, что кризис в развитии организации - это объективное явление, которое имеет циклический характер. На процесс возникновения и дальнейшего развития кризиса на каждом отдельном предприятии оказывает влияние не только экономическая ситуация в государстве, но и такие факторы как необходимость модернизации техники и приобретения новых технологий, колебания рыночной конъюнктуры, неграмотное стратегическое управление, и, как следствие - реорганизация и т.п.^[13] Большое влияние на то, с какими результатами выйдет предприятие из кризиса, будет иметь своевременное осознание его приближения, грамотное прогнозирование направления развития, запланированные меры по предотвращению, локализации и преодолению кризиса.

Кризис на предприятии всегда представляет прямую угрозу как его экономической безопасности в целом, так и кадровой безопасности, в частности.

При возникновении угрозы экономической безопасности предприятия руководству необходимо использовать антикризисное управление, которое по своей природе таково, что оно само по себе будет являться дополнительным источником риска для представителей различных контактных групп предприятия, находящегося в условиях кризиса. Антикризисное управление - это процесс, обеспечивающий предотвращение негативного воздействия кризиса на функционирование предприятия, обеспечение его выживаемости, минимизацию возможных потерь.

Для того, чтобы вовремя заметить приближающийся кризис, необходимо проанализировать функционирование предприятия с точки зрения стадий развития кризиса.

Первая стадия характеризуется снижением объемов продаж и прибыли, ухудшением финансового состояния предприятия.

На второй стадии можно наблюдать убыточность производственной деятельности, уменьшение резервных фондов.

На третьей стадии происходит полное истощение резервных фондов, перенаправление доли оборотных средств на погашение убытков.

Четвертая стадия характеризуется неплатежеспособностью предприятия, возникновением угрозы полной остановки производства и банкротства.^[14]

Применение антикризисных мер, возможно, на любой стадии развития кризиса, но, естественно, чем раньше руководство предприятия разработает и осуществит соответствующие мероприятия, тем больше у него шансов преодолеть кризисные явления с минимальными потерями и возобновить полноценную работу. Мероприятия в сфере антикризисного управления должны затрагивать все аспекты деятельности предприятия: финансовую, организационную, производственную, маркетинговую, кадровую. Тем не менее, практика показывает, что в период финансовой нестабильности проблемы обеспечения кадровой безопасности в системе приоритетов уходят на последнее место.

Кадровая политика, направленная на обеспечение КБ определяет характер взаимоотношений администрации и персонала в условиях кризиса.

Концепция обеспечения кадровой безопасности предприятия, функционирующего в условиях кризиса, направлена на максимально безболезненный выход из сложившейся ситуации и имеет определенную специфику. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств, что обуславливает неизбежность непопулярных организационных мер, направленных на сокращение численности персонала, снижение уровня оплаты труда, закрытие финансирования программ социального развития в условиях повышенной социально-психологической напряженности в коллективе.

Целью кадровой антикризисной политики должно стать сохранение кадрового потенциала, способного в период кризиса и после выхода из него обеспечить нормальное функционирование предприятия и его дальнейшее развитие. При этом, большинство руководителей отечественных предприятий предпочитают уделять внимание маркетингу и финансам, ошибочно считая, что в период кризиса совершенствованию системы мотивации персонала места нет. Руководителям необходимо понять, что та кадровая политика, которая успешно и эффективно работала в период стабильности предприятия, в условиях кризисной ситуации должна претерпеть существенные изменения.^[15]

При обеспечении кадровой безопасности в условиях кризиса, прежде всего, необходимо учесть возможность возникновения негативного отношения части персонала к предприятию, связанного с:

- недоверием к устойчивости предприятия на рынке, что может отразиться на текучести кадров;

- сопротивлением изменениям на предприятии, связанным с принятием антикризисных мер;

- ожиданиями ухудшения своего материального благосостояния и заморозки карьерного роста.^[16]

Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Основная цель при этом - сохранить лояльность персонала к предприятию

Все меры по обеспечению кадровой безопасности в условиях кризиса мы предлагаем сгруппировать по нескольким направлениям.

1. Оптимизация численности персонала.

- формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программы антикризисного управления;

- сокращение всех уровней управления;

- создание кадрового резерва;

- выявление и закрепление работников, проявляющих лидерские качества и способных оказать положительное влияние на коллег;

- ориентация на профессиональное ядро персонала, обеспечивающего стратегические преимущества предприятию на рынке;

- децентрализация управления и передача максимума полномочий надежным с точки зрения КБ топ-менеджерам.

Довольно часто, задумываясь о сокращении персонала, руководство компаний начинает этот процесс с подразделений маркетинга, информационных и инженерно-технических служб, что еще больше ставит под удар кадровую безопасность в условиях кризиса. Происходит это потому, что администрация, как правило, не видит четкой связи между деятельностью таких структур и теми ценностями, которые создаются на предприятии и приносят конкретную прибыль. Между тем, именно в сложные для предприятия периоды вероятны ситуации возникновения угроз кадровой безопасности со стороны работников предприятия, имеющих повышенный рискогенный потенциал. К таким личностям относят гипер- и психостеников, творческих и асоциальных людей, криминально-мотивированных личностей.^[17]

Следует отметить, что использование такого непопулярного метода, как сокращение персонала не всегда означает полное прекращение найма работников. Часто задачей, направленной на обеспечение кадровой безопасности, является совершенствование качественных характеристик персонала, что может быть неосуществимо без притока новых высококвалифицированных работников. Кроме того, наем новых сотрудников может оказать пользу в плане привнесения новых идей, ломки имеющихся стереотипов, что поспособствует выводу предприятия на новый виток развития.

«Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его».^[18]

2. Сокращение затрат:

- сокращение уровня оплаты труда. Это, безусловно, самое непопулярное мероприятие после увольнения, но, часто без него в период кризиса не обойтись. При этом следует помнить, что сокращение должностных окладов и премий следует начинать с первых руководителей, постепенно спускаясь к низовому звену. Правильно, если такое сокращение будет пропорциональным для всех категорий работников (например, 10% от оклада);

- уменьшение продолжительности рабочего дня или недели;

- отправление части работников в неоплачиваемые отпуска.

3. Обеспечение адаптации работников к внешним и внутренним условиям функционирования предприятия в условиях кризиса:

- использование личностных и персональных характеристик персонала при разработке антикризисных мероприятий;

- создание эффективной системы внутрифирменной коммуникации по всем вопросам, связанным с будущими изменениями, с целью недопущения паники и возникновения неоправданных слухов;

- обеспечение обратной связи с работниками;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе путем проведения прозрачной и открытой антикризисной политики;

- обеспечение психологической готовности работников к принятию нововведений посредством осознания их производственной и экономической необходимости.

4. Разработка и внедрение антикризисной корпоративной культуры предприятия:

- увеличение частоты проведения собраний и совещаний с целью сокращения социальной дистанции с коллективом;

- создание новых корпоративных слоганов и символики, направленных на поддержание боевого духа сотрудников;

- финансирование различных внерабочих мероприятий, проведение которых стало традиционным на данном предприятии; отсутствие новогоднего корпоративного банкета может породить негативные слухи и стабилизировать коллектив больше, чем сокращение заработной платы.^[19]

Для того, чтобы перечисленные выше методы действительно эффективно заработали, часто бывает необходимо сформировать антикризисную команду, способную осуществлять взаимодействие со всеми подразделениями предприятия. Это может быть небольшая по численности группа профессиональных управляющих, выполняющая все функции антикризисного управления, а может быть несколько оперативных групп, каждая из которых будет выполнять определенные функции. Например, одна группа может взять на себя контроль за морально-психологическим климатом в коллективе и решение социальных проблем, другая - осуществлять оперативное управление производственными процессами, третья - заниматься аналитическими исследованиями, планированием и прогнозированием, четвертая - выявлять инновации и внедрять новые технологии и т. п. Выбор в пользу того или иного варианта функционирования антикризисной команды должен осуществляться руководством с учетом как внутренних, так и внешних факторов.

Таким образом, реализация вышерассмотренных антикризисных мероприятий поможет избежать увеличения текучести кадров, сохранить уровень кадровой безопасности на предкризисном уровне, а также закрепит ключевых сотрудников на предприятии.

Также необходимо помнить, что в процессе обеспечения кадровой безопасности в условиях экономического кризиса руководители должны наладить тесное взаимодействие с такими структурами, как профсоюзы, центры занятости, учебные центры. Особое внимание надо обратить на неукоснительное соблюдение требований трудового законодательства, как в отношении увольняемых работников, так и тех, кто продолжает работать на предприятии. Правовые нарушения со стороны руководства способны повлечь за собой дополнительные негативные психологические последствия кризиса: состояние страха, гнева, тревоги, что также способно увеличить риски угроз кадровой безопасности.

2. Анализ особенностей управления кадровой безопасностью в ГКУСО «Центр Занятости Населения»

2.1. Анализ кадрового состава ГКУСО «Центр Занятости Населения»

Объектом исследования данной работы является Государственное казенное учреждение Самарской области Центр занятости населения (ГКУСО ЦЗН) городского округа Тольятти. Данное учреждение предоставляет следующие государственные услуги:

- содействие гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям в подборе необходимых работников;

- информирование населения о положении на рынке труда;

- организация проведения оплачиваемых общественных работ;

- организация временного трудоустройства и т.д.^[20]

В 2013 г. численность персонала составила 138 человек, а среднемесячная заработная плата составила 14 500 руб. Среднегодовая стоимость основных средств - 4 674 000 руб.

В 2014 г. фонд оплаты труда вырос на 993,6 руб. и составил 25 005 600 руб. Это обусловлено повышением среднемесячной заработной платы на 600 руб. Количество безработных граждан, состоящих на учете в ЦЗН, составляет 5667 чел. Это на 2253 чел. больше, чем в 2013 г.