Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Разработка и принятие управленческих решений).pdf

Второе - учет ключевых факторов. К этим факторам относятся: право принятия конкретного решения, взаимоотношения на личностной основе, выбор подходящего времени, а также обмен информацией о проблеме. Все эти факторы могут быть, как взаимозависимы, так и нет.

Управленческие решения - не что иное, как выбор альтернативы, который осуществляется руководителем в рамках делегируемых полномочий и направлен на реализацию целей предприятия. Особенностью квалифицированного управляющего является умение последовательно и целеустремлённо идти к решению вопроса.

Важным моментом является то, что определение приоритетности решения вопросов существенно влияет на процесс принятия управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений - циклическая последовательность действий, которая направлена на разрешение конкретных проблем организации и проявляется в анализе, разработке вариантов, принятии конкретного решения и реализации комплекса мероприятий. Анализ управленческой ситуации нуждается в обработке, предварительно собранной информации.

На этом этапе осуществляется восприятие организацией внутренней и внешней среды. Данные о состоянии дел в организации поступают к профильным сотрудникам, которые анализируют информацию, что дает возможность выявить проблему. Далее следует выявление и формулировка проблемы, что связано с ее структурированием. ^[29]

При этом следует стремиться принимать такие решения, которые повлекут за собой минимальное количество трудностей в будущем. Разработка вариантов решения направлена на определение самых оптимальных. Но на практике управляющий не располагает большим запасом времени, а потому зачастую ищет не оптимальный, а приемлемый вариант для разрешения проблемы.

После разработки альтернатив решений следует этап согласования решения. Именно организация, а не руководитель должны в комплексе принимать их, а лучший способ заключается в привлечении профильных работников к участию в согласовании.

Далее следует организовать реализацию мероприятий по решению проблемы. Ведь только правильная организация и контроль действий с доведением до сознания каждого задействованного сотрудника его обязанностей приведет к положительному результату - решению проблемы в рамках стратегии принятия управленческих решений.

2.2 Практические шаги реализации процесса принятия управленческого решения на основе использования стратегий развития бизнеса

Часто заявленная стратегия существенно отличается от тех бизнес-процессов, на основе которых на самом деле работает компания. Бороться с этим можно при помощи метода «управления результативностью».

Он позволяет топ-менеджерам обеспечить максимальное совпадение задуманного и достигнутого результата деятельности предприятия.

Управление результативностью (англ. Performance Management, PM) – это управление претворением стратегии предприятия в жизнь, превращением планов в конкретные результаты. ^[30]

Управление результативностью можно представить как концепцию, объединяющую известные методологии улучшения бизнеса и технологии. РМ объединяет весь управленческий цикл – от планирования до контроля.

Можно представить РМ в виде всеохватывающего и взаимосвязанного набора решений, объединяющего три основные функции: сбор данных, трансформацию и выстраивание на их основе модели, представление данных пользователям по Сети.

Сущность РМ заключается в принятии верных решений, правильность которых будет подтверждаться (и измеряться) результатами деятельности.

Елена Яхонтова определяет систему управления результативностью как «четкую систему управления процессом реализации стратегии посредством интегрированной и согласованной деятельности всех составляющих элементов компании» и считает, что «в основе системы – стремление к повышению качества управленческих решений и уменьшение разрыва между решениями, планами и реальными действиями всех категорий работников». Ключевыми принципами системы управления результативностью, по ее мнению, являются:

-ориентация на клиента (интересы клиентов понимаются как высшая ценность компании);

-управление бизнес-процессами (набором связанных видов деятельности, которые обеспечивают конкурентные преимущества компании);

-снижение структурной иерархии (сокращение аппарата управления, переход к горизонтальной структуре на основе взаимной зависимости работников, групп и подразделений в рамках бизнес-процессов, прозрачности границ между подразделениями).^[31]

Что влияет на результативность компании

Решения, принимаемые владельцами бизнеса. Направленность и тип влияния владельца на бизнес определяется двумя основными факторами: силой его авторитета и его интересом к бизнесу (компании). Бизнес привлекателен для владельца, если он прибылен (капитализирован) и удовлетворяет личные амбиции (компания, которой можно гордиться).

Поведение клиентов. Ориентация на клиента – неотъемлемая составляющая системы управления результативностью. Далеко не в каждой компании интересы клиента считаются наиважнейшими. Пока конкуренция на рынках за потребителя не очень жесткая, руководство может не осознавать, насколько благополучие предприятия зависит от меняющихся симпатий клиентов.

Организация бизнес-процессов. От бизнес-процессов зависят такие параметры деятельности компании, как сроки, объем, качество и цена произведенной продукции (оказанной услуги).

Вклад персонала. Значение персонала в успехе бизнеса в настоящее время повышается. Именно мотивация и профессиональная компетентность работников приводят в действие «колесо бизнеса».

Шаг 1. Создайте команду стратегического управления

В команду стратегического управления должны входить как собственники, так и наемные менеджеры. Важное условие преодоления разрыва между стратегическими намерениями и реальными действиями – привлечение для работы в команде руководителей всех функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, закупки, IT) с последующей разработкой соответствующих функциональных стратегий по каждому направлению.

Пока, к сожалению, участие в группах стратегического планирования маркетологов и HR-менеджеров – скорее исключение, чем правило.

Шаг 2. Сформулируйте стратегию письменно

Бизнес-стратегию необходимо оформить в виде документа. К сожалению, в большинстве российских компаний его нет. Обычно работают на основе более-менее обоснованного видения перспектив компании, базирующегося не на анализе фактов, а на интуиции владельцев или Генерального Директора. Оно может быть известно ограниченному кругу лиц и входить в противоречие с должностными обязанностями и тактическими задачами персонала.

Например, «увеличение объемов продаж на 45 процентов ежегодно» – это не стратегия, это только формулировка цели, которая может быть как обоснованной, так и необоснованной с точки зрения особенностей компании и ситуации на рынке. Бизнес-стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания стремится достичь конкурентного преимущества, стать максимально привлекательной для клиентов и получить максимум прибыли. ^[32]

Помимо определения целей бизнес-стратегия предполагает согласованные и взаимосвязанные принципы и методы функционирования и адаптации компании к среде, а также механизмы взаимодействия разных организационных элементов. Для того чтобы в компании появилась документально оформленная стратегия, ее нужно разработать, проанализировав внутреннюю и внешнюю среду.

Этапы создания стратегии

Процесс создания стратегии состоит из трех основных этапов:

Выработка как можно большего числа идей о том, на кого ориентироваться (как на клиента), чем торговать и как достичь роста продаж.

Селекция идей: отбор тех, которые фирма будет осуществлять, отказ от неперспективных идей.

Воплощение выбранных идей в жизнь. На этом этапе важно сохранять гибкость, учитывать изменения внешней среды.

Шаг 3. Установите иерархию целей

Цели будут согласованы, если Вы установите их строгую иерархию – от высшего уровня к низшему. При этом цели нужно четко сформулировать, а не указывать только общее направление деятельности (большинство людей воспринимают такие указания как абстрактные, не побуждающие к действию). При формулировании целей можно использовать принцип SMART Джорджа Доурена, включающий максимальную конкретность, измеримость, реалистичность, обеспеченность ресурсами и определенность во времен.

Шаг 4. Обеспечьте горизонтальную согласованность целей

Многие подразделения компаний заинтересованы не столько в результативных действиях по достижению общих долгосрочных целей, сколько в осваивании выделенных бюджетов и соревновании между собой за его сохранение или увеличение (иногда за счет других подразделений). Если подразделения действуют как «вещи в себе», Вы не сможете эффективно управлять результативностью.

Бизнес-процессы должны объединить представителей разных подразделений единой целью. Сделать это можно, внедрив матричную структуру управления и создав межфункциональные группы по управлению процессами.

Шаг 5. Контролируйте процессы

Бизнес-процессами можно управлять, регулярно оценивая степень их соответствия стратегическим целям. Для этого еще при разработке стратегии нужно определить показатели рассогласования целей на ранних стадиях и потенциальные угрозы внешней среды (если в компании бизнес-процессы не описаны, стандарты и регламенты отсутствуют, то эти недостатки нужно в кратчайшие сроки исправить).

В качестве типичных, на мой взгляд, показателей рассогласования целей можно назвать перегруженность персонала заданиями, сверхурочную работу, срывы сроков сдачи заданий, неудовлетворенность клиентов качеством работы и коммуникациями, расхождения между решениями и фактическими результатами деятельности, отсутствие четких приоритетов, размытые зоны ответственности, увлечение траекторными целями (указывающими только самое общее направление деятельности), сосредоточенность на технических, а не бизнес-результатах и пр.

Шаг 6. Улучшайте отношения с клиентами

Разрыв между желаемым и действительным вряд ли уменьшится, если персонал (от топ-менеджеров до бэк-персонала) не будет объединен осознанием ценности клиентов и неподдельным стремлением им служить.

Клиентоориентированность – это субъективная устремленность руководства и персонала к улучшению отношений с потенциальными и действующими клиентами, предвидение их потребностей и ожиданий. Иными словами, внутренние процессы Вашей компании должны удовлетворять потребности клиента посредством следующих составляющих:

-улучшение сервиса (Вы можете увеличить набор услуг, повысить степень комфорта клиента, сделать услуги доступнее, экономнее и пр.);

-этические нормы (покажите клиенту, что Ваша компания надежная, честная, что она уважает клиента, предоставляет ему достоверную информацию о продукции и сервисе);

-эстетика бизнеса (для клиента немаловажны дизайн, удобство и чистота помещений и прилегающих территорий, звуковой фон, внешний вид сотрудников и пр.).

Чтобы стать клиентоориентированной компанией, Вам надо реализовать программу мероприятий, которые позволят менеджменту, с одной стороны, быстро анализировать качество обслуживания (выявлять проблемы до того, как клиент уйдет из компании), а с другой – развивать у работников чувство ответственности за результат.

Шаг 7. Совершенствуйте стиль управления

Вам нужно объединить планирование, оценку, контроль и стимулирование персонала. Как только в компании для всех отделов и групп персонала будут разработаны ключевые показатели эффективности (KPI), а также модели компетентности, Вы сможете оценить персонал с точки зрения стратегического управления. Такая оценка позволит менеджерам принять правильные решения по оплате труда (не за участие в процессе работы, а по результатам трудовой деятельности), карьерным перемещениям и необходимости обучения подчиненных. Тем самым будет преодолен разрыв между стратегической целью – совершенствованием процесса управления персоналом (оптимизации издержек на персонал) – и реальными процессами управления кадровыми ресурсами (фактическими издержками на это управление).

Шаг 8. Свяжите цели с оценкой и мотивацией

В процесс выработки решений необходимо вовлекать менеджеров линейного звена и профильных специалистов. Если Генеральный Директор привлекает к управлению линейных менеджеров, то он будет быстрее узнавать о проблемах (они возникают в основном на линейном уровне). Кроме того, линейные менеджеры лучше всего знают, как решать подобные проблемы. Это важно, поскольку время реакции на события – существенный фактор конкурентоспособности компании.