Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Разработка и принятие управленческих решений).pdf

е) координировать свою деятельность с другими сотрудниками.

Система планирования производственной деятельности ОАО "Электровыпрямитель" состоит из следующих планов:

1) стратегический план;

2) план научно-технического прогресса;

3) производственный план;

4) план по кадрам и заработной плате;

5) план потребности в ресурсах;

6) финансовый план.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования ОАО "Электровыпрямитель" и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Стратегию развития организации определяет совет директоров. Также, он обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества. С этой целью совет директоров утверждает:

1) приоритетные направления развития общества;

2) финансовый план;

3) процедуры внутреннего контроля.

Производственная программа ОАО "Электровыпрямитель" включает три основных раздела: планирование производства готовой продукции (сбыт), её комплектующих, поставляемых заказчику (комплектация) и суммарный объём выпуска готовой продукции и комплектации к ней (всего). При планировании реализации производственной программы решаются задачи объёмного планирования. К ним относится распределение годовой производственной программы по подразделениям и срокам (объёмно - календарное планирование). Распределение по кварталам и месяцам проводится с целью равномерной работы производства, наиболее полного использования оборудования и ресурсов, соблюдения сроков выполнения, сокращения себестоимости продукции за счёт уменьшения длительности производственного цикла, объёма незавершённого производства и повышения серийности. Кроме того, годовая производственная программа предприятия распределяется в объёмном, трудовом и натуральном выражении между цехами и производственными участками с применением программного обеспечения, созданного программистами ОАО "Электровыпрямитель".

3.2 Определение управленческих проблем ОАО "Электровыпрямитель"

В руководстве предприятиям задействован аппарат управления, поскольку необходимо решать много проблем, а ресурс у каждого работника управления ограничен. Проблемы настолько разнообразны, что опыта и знаний одного лица недостаточно, чтобы осуществить наиболее полный квалифицированный анализ, найти привлекательное решение. В связи с этим возникает проблема рационального распределения управленческих полномочий и ответственности в рамках структуры управления между отдельными уровнями и подразделениями предприятия. Масштабы полномочий и ответственности, которые концентрируются на том или ином уровне управления предприятием, определяется рядом факторов. К таким факторам относятся: важность, сложность, и разнообразие решаемых проблем.

Стратегическое планирование в ОАО "Электровыпрямитель" носит чисто формальный характер. Ни один из стратегических ориентиров не имеет количественной оценки и не выполняет своих функций.

Вопрос о перспективах научно-технического развития завода, перспективы которого определяются ежегодными планами научно-технического прогресса, является одним из первостепенных, так как именно от него зависит дальнейший экономический рост предприятия. План технического прогресса является главным фактором обеспечения роста всех технико-экономических показателей ОАО "Электровыпрямитель". Его целью является техническое перевооружение предприятия, комплексная модернизация производства преобразовательной силовых полупроводниковых приборов и техники.

В системе планов предприятия отсутствует план маркетинга. Маркетинг в ОАО "Электровыпрямитель" является вспомогательным звеном стратегического управления. Для руководства очевидны только два направления маркетинговой деятельности на предприятии: исследования и реклама, а её задачей считается сбыт. Однако, именно через неё предприятие реагирует на потребности рынка и активность конкурентов, оценивая всю цепочку продаж от поставщиков сырья до потребителей продукции. Отсутствие плана маркетинга является серьёзной проблемой в системе стратегического планирования предприятия.

Оптимальной информационной базой для плановой деятельности данного предприятия является перечень заказов. Однако предприятие выпускает продукцию с длительным циклом производства (от полутора месяцев до полугода), в связи с чем, появляется необходимость производить продукцию, не имея на неё заказов, основываясь только на прогнозах. Таким образом, организация рискует накопить нереализованную продукцию на складах и понести большие убытки.

Предприятие организовано только "сверху - вниз" - это является одним из самых важных недостатков организации планирования. Главной задачей планово-экономического отдела считается доведение заказов до цехов посредством составления планов. Сами же цеха не занимаются плановой деятельностью и только выполняют полученные задания. Руководство фирмы не всегда может увидеть и учесть потенциальные возможности низовых звеньев. К тому же, недостатки планирования или текущей работы фиксируются именно низовыми звеньями, которые далеко не всегда имеют возможность донести эту информацию до руководства.

При составлении планов сотрудники планово-экономического отдела используют следующие программные продукты: Microsoft Office Excel; программа для автоматизированного расчёта лимитов на закупаемые ресурсы и рабочую силу, созданная программистами ОАО "Электровыпрямитель". Следовательно, уровень автоматизации организации процесса планирования является очень низким и не позволяет в полной мере использовать возможности планирования.

Организация планирования в ОАО "Электровыпрямитель" не является оптимальной, так как применяемые методы и технология планирования устарели и требуют модернизации.

Под результативностью планирования понимается степень соответствия плановых показателей фактическим показателям. Основными показателями, характеризующими степень выполнения плана, являются: критерий качества разработки и выполнения плана (отражает степень адекватности планового показателя фактическим данным); коэффициент напряженности (сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными); степень риска (нормальная - при отклонении фактических данных от плановых до 10 %, высокая - 20 %, чрезмерная - 40 % и недопустимая - свыше 50 %).

Из таблицы 1 видно, что увеличиваются, как плановые, так и фактические показатели производства продукции. При этом наблюдается тенденция к повышению степени риска, что в свою очередь свидетельствует о снижении уровня качества производственных планов.

Таблица 1 - Выполнение плана производства в ОАО "Электровыпрямитель"

Аналогичная ситуация наблюдается и по всем остальным основным показателям деятельности предприятия. Кроме того, с каждым годом растет разрыв между фактическими и плановыми показателями по производству продукции.

Фактические объёмы производства продукции в течение трёх лет находились практически на одном уровне. Однако плановые показатели существенно увеличились. Таким образом, мы можем наблюдать необоснованность ежегодного повышения планового объёма выпуска, что свидетельствует о некорректной постановке целей организации.

Прибыль снизилась в 2014году по сравнению с предыдущим годом почти в два раза. Значительный рост себестоимости повлек за собой ухудшение практически всех качественных показателей деятельности предприятия. Причиной уменьшения выручки от реализации продукции стало уменьшение количества заказов.

3.3 Рекомендации по решению выявленных проблем

Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что уровень планирования в ОАО "Электровыпрямитель" является слабым. Снижается уровень качества производственных планов.

Для того чтобы планирование в ОАО "Электровыпрямитель" было эффективным, необходима система взаимосвязанных частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится организация в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов организации, а также связи между теми или иными элементами этих планов. В связи этим, мной предлагается внедрить следующую систему планов предприятия, организованную в соответствии с алгоритмом стратегического планирования:

1) стратегический план предприятия с горизонтом планирования не менее трёх лет;

2) маркетинговый план;

3) годовой план предприятия в квартальной разбивке;

4) ежемесячный план производства, продаж, внедрения новой техники и движения финансовых средств, представляющий собой скорректированный годовой план в соответствии с колебаниями внешней и внутренней среды предприятия;

5) оперативные планы производства и отгрузки, составляемые на недельной и ежедневной основе.

Следует отметить, что все указанные планы (за исключением оперативных планов, которые создаются для производственных подразделений и сбытовой службы) создаются в расчёте на все службы предприятия.

В ходе выполнения годового плана должна сохраниться корректировка планов, как по кварталам, так и по месяцам, что придаётся системе планов дополнительные свойства гибкости и адаптивности.

Месячное планирование деятельности предприятия должно осуществляться в двух разрезах: в разрезе ключевых подразделений предприятий и по агрегированным статьям доходов и расходов.

Одной из основных причин невыполнения планов в ОАО "Электровыпрямитель" и ухудшения его положения на рынке является снижение числа заказов на его продукцию. Прежде всего, это связано со слабой инновационной деятельностью предприятия, а также, с отсутствием плана маркетинга в системе планов.

В целях повышения эффективности планирования в ОАО "Электровыпрямитель" необходимо применить подход к составлению планов "цели вниз - планы вверх". Так как целевые установки при такой форме организации спускаются сверху и являются обязательными для всех, планы, составляемые подразделениями, будут создавать единую взаимосвязанную систему. Кроме того, такой подход исключает возможность недооценки или переоценки возможностей структурных подразделений при составлении планов, упущения недостатков организации планирования и текущей работы.

Внешняя среда компании ОАО "Электровыпрямитель" включает в себя множество разнообразных факторов, наличие которых определяет необходимость учёта в системе планирования изменения внешних условий хозяйствования. Поэтому я предлагаю во главе процесса модернизации плановой деятельности предприятия поместить специальную группу планирования из специалистов предприятия, которая будет периодически собираться для обсуждения и принятия решений по вопросам стратегического планирования, а также сводных расчетов и обоснований по всему предприятию.

Представляется, что группа должна быть наделена, следующими функциями:

1) координация всех подразделений и служб, участвующих в процессе планирования на предприятии;

2) установление порядка и ведение контроля над составлением документации по планированию, организация проведения профессиональных совещаний, оформление и распространение итоговых документов этих совещаний и. т.п.;

3) разработка и согласование модернизационной политики предприятия с руководством, экономическим, финансовым отделами, отделом системного анализа и др.;

4) активное использование бенчмаркинга и контроллинга как инструментов модернизации планирования;

5) согласование направлений и объемов исследований, разработок конкретных тем по научно - техническим проблемам предприятия, определение конечных целей НИОКР совместно с подразделением научно - исследовательской работы и конструкторским бюро;

6) обеспечение организационного и методического сопровождения процесса планирования в функциональных структурах предприятия;

7) разработка рекомендаций по изменению организационной структуры предприятия для ее максимальной адаптации к восприятию нововведений;

8) постоянный анализ научной литературы с целью поиска и применения новых методов, средств, технологий для планирования;

9) разработка рекомендаций отделу компьютерного обеспечения по содержанию программного обеспечения, соответствующего процессу планирования;

10) содействие организации обучения сотрудников, для того чтобы, все работники предприятия были готовы (психологически и профессионально) к внедрению нововведений;

11) раннее распознавание слабых сигналов, "узких мест" и "белых пятен" для предупреждения кризисов, которые обусловлены технологическими прорывами, появлением товаров - субститутов и др. и учета позитивных возможностей;

12) формулировка проблемной ситуации;

13) определение целей и задач, установление критериев оптимальности для реализации планирования;