Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Разработка и принятие управленческих решений).pdf

Вовлечение персонала в управление предприятием также играет немаловажную роль в мотивации сотрудников к результативному труду и развитию. В этом случае работники сознательно привержены своей компании, больше уважают друг друга, доверительно относятся к менеджменту. В свою очередь, развитие доверия позволит менеджменту с большим основанием использовать метод делегирования полномочий.

Пока что преградой на пути делегирования являются страх персональной ответственности менеджера за порученное дело (у него нет права на ошибку, что само по себе вредно для развития компании) и жесткий дефицит времени, отпущенного на выполнение задачи (ошибки планирования).

Шаг 9. Наладьте информационную поддержку

Управление результативностью, которое включает постановку целей, организацию контроля, процесс оценки результатов и поощрение лучших работников, нуждается в информационной поддержке.

От качества коммуникаций внутри компании зависят все внутренние процессы и взаимодействие с внешней средой. Здесь на помощь придут корпоративный сайт, внутренние СМИ, корпоративные документы, собрания, деловые встречи.

Шаг 10. Позволяйте персоналу развиваться

Сегодня высококвалифицированных специалистов нужно или переманивать из других компаний, или выращивать самостоятельно. Последний вариант для большинства предприятий предпочтителен, поскольку позволяет одновременно решать несколько задач:

-развивать компетентность персонала в соответствии с особенностями стратегии Вашего предприятия;

-применять гибкие схемы обучения и развития (обучение на рабочем месте, ротация, стажировки с отрывом от работы, коучинг, наставничество, тренинг и другие формы);

-использовать обучение и развитие персонала как часть системы управления кадровыми ресурсами (в качестве стимулирования, работы с кадровым резервом, командной работы).

Обучение и развитие должно касаться всех категорий персонала, в том числе руководителей. Для этих целей следует выделять специальный бюджет и сделать обучение объектом стратегического планирования.

Кстати, крупные российские компании реализуют программы обучения не только своего персонала, но и общественности за пределами компании: например, обучают персонал клиентов и подрядчиков подшефных организаций совместному развитию партнерства и социальной ответственности.

Сегодня многие предприятия часто обращаются к инструментам стратегического планирования и управления, однако, как показывает опыт, некоторые компании не совсем верно их используют. Это приводит к ошибкам в реализации выбранных стратегий. Нередко проблемы возникают из-за того, что стратегическая задача в реальности является тактической, а так называемый стратегический план компании не оказывает должного влияния на ежедневный процесс принятия управленческих решений. Кроме того, многим руководителям (особенно это актуально в России) порой не удается связать текущие оперативные мероприятия с заданной стратегией (к примеру, с увеличением рыночной доли). Решить подобные проблемы поможет следующий алгоритм:

Стратегическое бизнес-моделирование (определение стратегического профиля компании, ключевых индикаторов успеха, стратегических задач).

Аудит текущей деятельности (анализ внутренних сильных и слабых сторон компании в совокупности с возможностями и угрозами внешней среды – SWOT-анализ). Стоит отметить, что информация должна включать как текущие, так и прогнозируемые тренды (по принципу: «Если мы сделаем так, то наш покупатель (конкурент, партнер) сделает так; затем мы должны будем сделать…»).

Промежуточный (интервальный) анализ (необходимо определить расхождения между текущей деятельностью компании и состоянием, необходимым для реализации стратегической бизнес-модели).

Создание оперативных планов действия и системы контроля.

Эти этапы необходимы для четкого и объективного понимания: кто, когда и в какие сроки в компании должен реализовывать поставленную перед каждым специалистом задачу.

Количество сотрудников, участвующих в данном процессе, и сам характер их деятельности, безусловно, варьируются в зависимости от стратегической задачи.

Например, предприятие А занимается производством и продажей товаров. Оно работает на высококонкурентном рынке, на котором отсутствует явный лидер (монополист). Емкость рынка составляет 100 тыс. тонн и имеет динамику роста – 5% в год. В результате анализа мы установили:

Блок 1:

Наши сильные стороны: товары предлагаем по доступным ценам, у нас большой ассортимент, используем современные формы и методы продаж, предприятие имеет хороший имидж на рынке.

Наши слабости: отсталость информационных технологий внутреннего пользования, низкая зарплата персонала, слабая мотивация и бедный набор средств системы стимулирования, неуклонный рост издержек из-за малых объемов производства.

Блок 2:

Предприятие А при производстве 7 тыс. тонн товаров занимает 7% рынка и имеет явный потенциал – может занять большую долю, к чему и стремится.

Блок 3:

Благоприятные условия (возможности): стабильный спрос и возможности его увеличения, сохранение прежнего уровня конкуренции в отрасли, отсутствие дефицита требуемых работников на рынке труда, широкий круг потребителей.

Угрозы: увеличение цен на теплоснабжение, электроэнергию, газ, сырье, материалы, комплектующие и транспортные услуги; приход на рынок крупного западного производителя; неблагоприятная налоговая политика государства.

Определение стратегических целей

Нужно определить цели всего предприятия, а затем – соответствующие цели по функциональным направлениям и подразделениям. Нужно четко осознавать, чего хотим достичь, и распределить нагрузку по подразделениям. При этом цели должны быть достижимы, измеримы, понятны персоналу и обеспечены ресурсами.

Вернемся к нашему примеру. Обсудив и взвесив свои желания и возможности, топ-менеджмент предприятия А во главе с владельцем при участии персонала приняли к реализации следующие стратегические цели на четыре года:

Увеличить объемы производства, продаж и занять лидирующие позиции на рынке, подняв свою долю до 15% за четыре года.

Сократить издержки производства и снизить себестоимость в структуре цены с 85 до 70% (на 15%).

Создать систему мотивации и стимулирования персонала, обеспечивающую повышение зарплаты пропорционально росту производительности труда.

Это типичный пример рыночно ориентированной стратегии. Заметим, что цели не декларируются («увеличим», «расширим», «снизим» и пр.), а конкретизируются в измеримых показателях, с помощью которых затем легко будет следить за результативностью.

Определение способов достижения стратегических целей

Нужно зафиксировать способы достижения каждой цели. Продолжим пример.

Способы достижения цели 1:

При росте рынка 5% в год и увеличении доли до 15% через четыре года нам необходимо производить и продавать 18 тыс. тонн товара в год, то есть необходимо обеспечить прирост производственных мощностей на 11 тыс. тонн. Для этого через два года в дополнение к существующему заводу мы планируем строительство нового цеха производительностью 3 тыс. тонн, а через четыре года – нового завода производительностью 8 тыс. тонн.

Строительство нового цеха и нового завода финансируется на 30% из текущих средств и на 70% – из заемных, для чего вся получаемая прибыль вкладывается в развитие и заключается долговременное соглашение с банком о финансировании строительства.

Под увеличение объемов производства расширяется сеть продаж с упором на развитие дилерской сети в регионах.

Способы достижения цели 2:

Сокращение издержек за счет увеличения объемов производства (5% в структуре цены).

Сокращение издержек за счет повышения производительности труда (5% в структуре цены).

Сокращение издержек за счет внедрения управленческого учета и оптимизации потоков (5% в структуре цены).

Способы достижения цели 3:

Создать систему измерения мотивации и мотивационного мониторинга, который будет показывать изменения мотивации отдельных работников, подразделений и всего предприятия под воздействием разных факторов.

На базе измерения мотивации и оценок системы стимулирования разработать более совершенную систему стимулирования, нацеленную на рост производительности труда и снижение издержек производства.

Обеспечить рост зарплаты не менее чем на 20% в год пропорционально росту производительности труда.

С учетом новых функций (строительство, мотивационный мониторинг, управленческий учет и пр.) предусмотреть изменение организационной структуры, набор и обучение персонала.

Корректировка целей

Качественная стратегия предусматривает корректировку целей при разных сценариях развития событий на рынке. Рассмотрим на нашем примере, как можно скорректировать цели в разных рыночных ситуациях.

Сценарий 1.

Рынок стабилен. Состав игроков (производителей) и рост рынка – постоянные. Работает основной вариант стратегии, описанный выше.

Сценарий 2.

На рынке возникают аномалии, например, из-за вступления России в ВТО, снятия таможенных барьеров и прихода на рынок крупного западного производителя B, мощности которого сразу обеспечивают 30–40% рынка. Это дестабилизирует рынок: резко колеблется ценовая политика, изменяется состав игроков, вытесняются менее конкурентоспособные предприятия. Вступает в силу запасной вариант стратегии №1, предусматривающий, с одной стороны, резкое повышение конкурентоспособности за счет ускоренного сокращения издержек и цены, с другой – выход на рынок с новым ассортиментным рядом, или новым товаром, или товаром-заменителем.

Сценарий 3.

Аномалии рынка за счет ужесточения налогового режима и резкого роста цен на энергоносители и сырье. Здесь нужно считать рентабельность. Если она выходит за рамки допустимого, вступает запасной вариант стратегии №2, предусматривающий, например, продажу бизнеса.

Глава 3 Процесс построения модели принятия управленческого решения на примере ОАО "Электровыпрямитель"

3.1 Общая характеристика предприятия

ОАО "Электровыпрямитель" - крупная российская электротехническая компания с богатым опытом в области производства и разработок силовых полупроводниковых приборов и оборудования для нужд многих отраслей промышленности, энергетики и транспорта. Продажи изделий общества производятся на всей территории России, а также в странах СНГ и дальнего зарубежья. Работа компании определяется потребительским спросом рынка, который не имеет сезонного влияния.

Организационная структура ОАО "Электровыпрямитель" является линейно-функциональной. Линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные оказывают помощь - линейным, но, непосредственное воздействие на нижестоящие звенья осуществляют только после согласования с вышестоящими. Управленческий механизм ориентирован на достижение эффективного взаимодействия всех уровней управления и функциональных аспектов управления для наиболее оптимального достижения намеченных целей.

Масштабы полномочий и ответственности определяются рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. К высшим менеджерам на ОАО "Электровыпрямитель" относятся: исполнительный директор, директор по производству, начальник конструкторско - технологического отдела, главный инженер, директор по качеству, коммерческий директор, заместитель генерального директора по финансам - главный бухгалтер. В рамках должностных полномочий их ответственность и обязанности распределятся следующим образом:

а) определять цели;

б) выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия;

в) определять структуру капитала, распределять стратегические ресурсы, диверсификация производственных программ;

г) формировать организационную структуру;

д) осуществлять внутрифирменную координацию деятельности всех подразделений;

е) осуществлять контроль за выполнением решений;

ж) управлять прибылью.

К менеджерам среднего звена относятся: начальник отдела системы управления производством, начальник цеха ПРА, начальник цеха производства светильников, начальник заготовительно-штамповочного цеха, заместитель начальник цеха производства светильников, инженер-механик, инженер-технолог. В их компетенцию входит:

а) давать задания, планировать, принимать решения;

б) подбирать кадры и обучать персонал;

в) контролировать и координировать работу;

г) поддерживать самостоятельность в работе сотрудников.

К менеджерам низового уровня относятся: мастера участков, бригадиры. Их ответственность и обязанности распределяются следующим образом:

а) принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции;

б) сообщать начальнику, если решение выходит за рамки компетенции;

в) откровенно высказывать свое мнение;

г) продумывать возможность улучшения своей деятельности;

д) информировать руководителя о своей деятельности;