Файл: Виды и модели «аутсорсинг/инсорсинг».pdf

• надзора за ней и оценки ее результативности;
• оценки возможности выполнения требований по качеству согласно договору;
• определения соответствия деятельности запланированным мероприятиям;
• оценки эффективности их внедрения;
• определения необходимости проведения корректирующих и предупреждающих мероприятий [8].

Во время проведения проверок функционирования СМК организаций-соисполнителей анализу подлежат процедуры, технологические процессы, продукция, ресурсное обеспечение и оборудование [9].

Рабочая группа по управлению аутсорсинговым процессом осуществляет проверки в ТКО на территории организаций-соисполнителей для контроля соответствия изделий заданным требованиям на следующих этапах изготовления:

• после монтажа печатных плат до защиты их лаком от влаги;
• после сборки сборочных единиц;
• после завершения комплектации изделия всеми сборочными единицами, до начала сборки изделия в целом;
• после испытаний изделия в целом.

В соответствии со схемой организации проверок в ТКО (рис. 2.1) организация-соисполнитель составляет перечень ТКО на каждое изделие, который согласовывается с ОАО «НПЦ «Полюс», график проверок в ТКО и график проведения авторского надзора и по мере готовности производства сообщает ОАО «НПЦ «Полюс» о дате их проведения (за семь рабочих дней).

Рис. 2.1 - Схема организации проверок в ТКО

На проверки в ТКО приглашаются рабочая группа по управлению аутсорсинговым процессом ОАО «НПЦ «Полюс», а также представители головной организации - разработчика комплекса и заказчика (в случае если такое требование есть в договоре).

Проверке в ТКО подвергаются электрорадиоизде- лия, покупные комплектующие изделия, материалы, технологические процессы, критичные элементы и процессы (при наличии), конструкторская и технологическая документация, используемая при изготовлении изделий, организационно-техническое обеспечение производственных операций и оснащенность рабочих мест, работы по исследованию несоответствий, их регистрации и прослеживаемости.

При возникновении в ходе проверок замечаний, вопросов, сомнений может быть увеличен ранее намеченный объем выборки проверяемых сборочных единиц и технических характеристик, а также расширена область проверки.

По результатам проверки в ТКО выпускается отчет, в котором оговариваются все выявленные несоответствия и поручения комиссии по устранению и предупреждению в дальнейшем обнаруженных несоответствий, выданных в ходе проверки.

Подразделение организации-соисполнителя, ответственное за проведение проверок в ТКО, контролирует устранение выявленных несоответствий и выполнение поручений, указанных в отчете по ТКО, и после выполнения всех работ направляет в ОАО «НПЦ «Полюс» отчет о проведенных мероприятиях по устранению несоответствий и выполнению поручений.

Рабочая группа по управлению аутсорсинговым процессом участвует в исследовании и анализе причин несоответствий, выявленных на всех этапах изготовления, на входном контроле и при эксплуатации.

Любое несоответствие узла, прибора, сборочной единицы требованиям, предъявляемым к ним в документации, обнаруженное на любом этапе жизненного цикла изделия, подлежит исследованию независимо от времени, места, причины и обстоятельств его возникновения и обнаружения.

Несоответствия продукции организации-соисполнителя, влияющие на выполнение требований договора (контракта) или вызывающие срыв сроков выполнения работ, классифицируются как несоответствия первого уровня (крупные).

Кроме того, к несоответствиям первого уровня относятся:

• отказы электрорадиоизделий, выявленные в процессе изготовления продукции;
• несоответствия продукции, выявленные на испытаниях.

Все остальные классифицируются как несоответствия второго уровня (мелкие). По ним организация- соисполнитель оформляет карточки разрешения с техническим обоснованием возможности отступления, не снижающего качества и надежности, а также не влияющего на заданные параметры изделия и возможность его дальнейшего использования по назначению.

Организация-соисполнитель регистрирует, проводит исследование и анализ причин несоответствий и устраняет их согласно процедуре управления несоответствиями, действующей в ее СМК.

ОАО «НПЦ «Полюс» со своей стороны контролирует результативность действующей процедуры управления несоответствиями при проведении проверок функционирования СМК организации-соисполнителя согласно схеме, представленной на рис. 2.2.

Рис. 2.2 - Схема управления несоответствиями первого уровня

В случае обнаружения несоответствия первого уровня организация-соисполнитель обязана в течение суток предоставить о нем информацию в ОАО «НПЦ «Полюс». Затем она проводит исследование и анализ причин выявленного несоответствия и предоставляет ОАО «НПЦ «Полюс» для согласования отчет, содержащий результаты исследования, выявленные причины несоответствия, программу корректирующих и предупреждающих мероприятий по устранению этих причин и исключению их повторения.

Представители рабочей группы по управлению аутсорсинговым процессом ОАО «НПЦ «Полюс» при необходимости могут принять участие в исследовании причин несоответствия первого уровня, выявленного на этапе изготовления организацией- соисполнителем.

При необходимости рабочая группа ОАО «НПЦ «Полюс» по управлению аутсорсинговым процессом на территории организации-соисполнителя инициирует проверку выполнения запланированной программы корректирующих и предупреждающих мероприятий по устранению причин несоответствия и исключению его повторения.

Рис. 2.3 - Схема управления аутсорсинговым процессом в ОАО «НПЦ «Полюс»

Согласно схеме, представленной на рис. 2.3, объем проверок, проводимых на этапе изготовления, может быть разным для разных изделий, изготавливаемых одним и тем же предприятием. Это может быть обусловлено как сложностью и трудоемкостью производственного процесса, так и наличием несоответствий в предыдущих договорных периодах, которые были выявлены как в процессе изготовления, так и на входном контроле и при дальнейшем применении изделий.

Возможно планирование повторной или нескольких повторных проверок функционирования СМК организации-соисполнителя, если необходимо:

• определить соответствие деятельности организации-соисполнителя запланированным мероприятиям;
• оценить эффективность их внедрения;
• оценить необходимость проведения корректирующих и предупреждающих мероприятий [10]. Сбор данных для анализа и оценки результативности аутсорсингового процесса проводится по схеме на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Схема сбора данных по аутсорсннговому процессу для анализа и оценки его результативности

Как правило, оценка результативности аутсорсинга и управления им для каждого вида выполняемого процесса индивидуальна, поэтому стандартного перечня показателей результативности и эффективности нет [11]. Тем не менее, руководствуясь положениями из стандарта организации об аутсорсинге, можно установить основные: показатель экономической эффективности и показатель, отражающий степень выполнения установленных требований (критериев) как к выполнению процесса, так и к организации- соисполнителю.

2.3 Мероприятия по совершенствованию управления аутсорсинговым процессом

Таким образом, данные по всем проведенным проверкам и выявленным в ходе изготовления изделий несоответствиям, результаты входного контроля и рекламационной работы обобщаются и систематизируются, проводится анализ, делаются выводы, исходя из которых разрабатываются мероприятия по улучшению аутсорсингового процесса и его управления, а также формируется перечень надежных организаций- соисполнителей [12; 13]. Более того, эти результаты могут быть использованы и самой организацией- соисполнителем с целью повышения своей конкурентоспособности.

На основании проведенных анализов и оценок ОАО «НПЦ «Полюс» в случае необходимости формирует управляющие воздействия по схеме на рис. 2.5, направленные на повышение результативности как самого аутсорсингового процесса, так и управления им [14].

Рис. 5. Схема управляющих воздействий

Таким образом, четко сформулированные цели и задачи [15], которые организация желает решить методом аутсорсинга, правильно спланированный и разработанный аутсорсинговый процесс позволят получить максимальную выгоду от передачи непрофильного процесса организации-соисполнителю, а именно:

• уменьшить затраты;
• увеличить эффективность выполнения переданных функций;
• улучшить качество производимой продукции за счет сосредоточенности на приоритетных направлениях деятельности;
• повысить конкурентоспособность организации;
• сформировать список надежных поставщиков.

Заключение

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Рассмотренные вопросы, связанные с сущностью аутсорсинга, его разновидностями, подчеркивают многогранный и сложный характер данной категории, а также актуализируют задачи дальнейших исследований в данном направлении, в частности уточнения понятия, систематизацию признакового пространства для корректного определения категории «аутсорсинг». Решение данных задач позволит сформировать в последующем более четкие практико-ориентированные методики управления аутсорсингом.

2. Четко сформулированные цели и задачи, которые организация желает решить методом аутсорсинга, правильно спланированный и разработанный аутсорсинговый процесс позволят получить максимальную выгоду от передачи непрофильного процесса организации-соисполнителю, а именно:

• уменьшить затраты;
• увеличить эффективность выполнения переданных функций;
• улучшить качество производимой продукции за счет сосредоточенности на приоритетных направлениях деятельности;
• повысить конкурентоспособность организации;
• сформировать список надежных поставщиков.

Список литературы

• 1. Андерсон Э., Тринкл Б. Аутсорсинг в продажах. Добрая книга, 2006.
  2. Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.
  3. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.
  4. Василенко Л.А. Аутсорсинг - инновационная кадровая технология государственной службы. М.: Наука, 2007. 213 с.
  5. Витко В.С., Цатурян Е.А. Юридическая природа договоров аутсорсинга и аутстаффинга. М.: Статут, 2012. 128 с.
  6. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. М.: Проспект, КноРус, 2012. 512 с.
  7. Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. Особенности применения производственного аутсорсинга. Издатель: LAPLAMBERTAcademicPublishing, 2013. 193 c.
  8. Клементс С., Доннелан М. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / под общ. ред В.В. Голда: пер. англ. Н.И. Кобзаревой. М.: Вершина, 2006. 416 с.
  9. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология, практика. М.: ИНФРА-М, 2013. 112 с.
  10. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2009. 256 с.
  11. Моисеева Н.К., Малютина О.Н., Москвина И.А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. М.: Финансы и статистика, 2012. 240 с.
  12. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений. 4-е изд. М.: Высшая школа, 1993. 944 с.
  13. Пешкова Т., Коник Н.В., Ефимова С., Рытик С. Аутсорсинг. М.: Научная книга, 2006. 160 с.
  14. Рудая И.Л. Аутсорсинг: методология и практика: монография. Самара: Изд-во «Универс групп», 2009. 230 с.
  15. Славин Б. Эволюция моделей сорсинга и ноосорсинга // Научно-методический журнал «Informationmanagement».-2012.C.68-69.URL:http://www.globalcio.ru/files/workshops/files/62/Sourcing%20evolution%20Information%20Ma

nagement%204%202012.pdf (дата обращения: 05.10.2014).

• 1. Татьянок М.В. Аутсорсинг в системе обеспечения конкурентоспособности современной предпринимательской структуры: автореф. дисс. ... канд. экон. наук. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2008.
  2. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. 176 с.
  3. Юрьев С.В. Аутсорсинг как элемент современных экономических отношений в РФ: монография. 2012. 165 с.