Файл: Процессный подход к менеджменту (Основные характеристики процессного подхода к менеджменту).pdf

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассмат­ривается как бизнес-система, которая представляет собой связан­ное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. М.Хаммер и Дж.Лампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных ви­дов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».^[12]

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству про­дукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и опре­деленные роли.

В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной со­вокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функцио­нальной деятельности предприятия - дерево функций.^[13]

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показа­телей.

Показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество потребителей продукции;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность выполнения типовых операций;
• капиталовложения в производство продукции;
• количество типовых операций, которые необходимо выпол­нить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как не­кий объект.

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации про­цесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразова­ния. Она представляет собой совокупность подпроцессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выхо­дов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии).

---

Анализ процессов управления начинается с выявления про­цессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с опре­деления их границ. Границами процесса являются его входы и вы­ходы.

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».^[14]

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления – управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей. В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании – процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления – делегирование полномочий и наделение ответственностью.

Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

- Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям).

- Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано большее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, т.к. допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью кроссфункционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» - подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания.

Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4-5), соответствующих иерархии процессов.

Плюсы процессной схемы управления:

Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.

Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.

---

Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.

Руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития.

На порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления.

Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Минусы:

В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, т.к. построение системы бизнес-процессов по сути приводит к созданию бизнес-модели всей компании которая со временем становится достаточно масштабной.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

• создание сети бизнес-процессов;

• определение владельцев бизнес-процессов;

• моделирование (описание) бизнес-процессов;

• регламентация бизнес-процессов;

• аудит бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).^[15]

С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следующие возможности.

1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку:

---

• система основана на измерении показателей, деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

• система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

1) соучредители (инвесторы);

2) потребители на рынке;

3) персонал организации;

4) поставщики;

5) общество.

4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО и получение соответствующего сертификата.

5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

6. Основой процессного подхода к управлению является приятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.^[16]

Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации, процессным подходом получил достаточно широкую известность.

Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап 1. Подготовительный.

Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией.

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес - процессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а так организационная структура, соответствующая новым процессам.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является руководство организации и владельцы процессов.^[17]

Процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в международных стандартах ИСО серии 9000. Любая деятельность или совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Сегодня стандарты ИСО серии 9000, определяющие требования к системе менеджмента качества, шагнули далеко за границы проблем качества продукции. Их можно рассматривать как руководство для построения эффективной системы менеджмента организации.

---

Основой для определения бизнес-процессов является деятельность, выполняемая подразделениями организации. Важно понимать, что бизнес-процесс – это объект управления, а его изображение в виде графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям представлением.

Глава 2 Процессный подход к менеджменту в современных условиях.

В рамках современной модели развития экономики особое значение приобретает способность каждого предприятия эффективно позиционировать и совершенствовать свои преимущества в условиях глобальной конкурентной борьбы.

В течение нескольких лет Россия находится в состоянии экономического реформирования. В ходе преобразований новые хозяйственные отношения развиваются комплексно во всех отраслях. Формируется гибкая и адаптивная система управления, создаются условия, необходимые для успешной предпринимательской деятельности. Между тем большая часть российских предприятий не готова к ведению активной борьбы. Это негативным образом отражается на показателях их деятельности. Улучшить положение можно только путем выпуска конкурентоспособных товаров, ориентированных на потребности покупателя. Для этого, в свою очередь, необходимо своевременно прогнозировать развитие бизнеса, осуществлять сбор и анализ информации о перспективах и возможностях, состоянии рынка, положении конкурентов на нем. Поможет в этом цепочка ценностей Портера.

Стратегический анализ является важнейшим элементом успеха предприятия. Руководство компании должно четко понимать потребности рынка, стремиться к их удовлетворению с большей, чем конкуренты, пользой. Успех предприятия во многом зависит от знания конъюнктуры рынка, достижения конкурентоспособности, преимуществ, обеспечивающих организации устойчивое положение. Управление бизнесом – динамичный процесс. Он требует постоянного отслеживания деятельности предприятия.

Современным и эффективным инструментом оценки конкурентоспособности как отдельных государств, так и регионального производства является теория преимуществ. Она может применяться и к отдельным промышленным сферам, и ко всей экономике в целом. В качестве одного из инструментов этой теории выступает модель Портера – цепочка ценностей. Она обеспечивает более глубокое понимание процессов, происходящих внутри предприятия. Впервые цепочка создания ценности М. Портером была описана в 1985 г. Она представляет собой последовательность действий предприятия, направленных на преобразование ресурсов в конечную услугу или продукт. По сути, цепочка ценностей Портера – инструмент стратегического планирования, обеспечивающий подробное исследование работы компании.

---