Файл: Процессный подход к менеджменту (Основные характеристики процессного подхода к менеджменту).pdf

Суть концепции состоит в том, что предприятие в ходе своей деятельности формирует для потребителей определенный набор ценностей. Покупатели, в свою очередь, должны нуждаться в них и быть готовыми платить за них. В цепочке ценностей Майкла Портера деятельность компании разделялась на основную и вспомогательную. Первая при этом прямым образом добавляет стоимость к конечной услуге или продукту. Вспомогательная деятельность косвенно обеспечивает эффективную и рациональную реализацию основных задач.

К основной деятельности в цепочке ценностей М. Портер относит:

• Внутреннюю логистику. Она предполагает контроль запасов, распределение первичных компонентов.
• Операции. В ходе них первичные компоненты преобразуются в конечный продукт.
• Внешнюю логистику. Она включает в себя распределение и хранение продукта.
• Маркетинг, сбыт. В рамках этой деятельности основным инструментом является реклама.

Вспомогательными направлениями в цепочке создания ценностей Портера являются:

• Материально-техническое обеспечение. Предприятие осуществляет закупку необходимых материалов и сырья.
• Развитие технологий. В рамках этого направления разрабатываются процессы, запасы и сам продукт.
• Управление трудовыми ресурсами. Оно предполагает отбор и обучение работников, внедрение системы мотивации и вознаграждения персонала.
• Инфраструктура предприятия. Ее формирование осуществляется в рамках планирования, финансирования, менеджмента.

Анализ цепочки ценностей М. Портера

Цепочка ценностей – это ряд последовательных действий организации по преобразованию ресурсов в конечный продукт или услугу. Важность анализа цепочки ценности определяется тем, что наряду со стержневыми компетенциями она является основным источником конкурентного преимущества.

Анализ ценностной цепочки, дает возможность оценить влияние раз­личных видов деятельности организации на увеличение ценности про­дукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы, оценить насколько эффективно и продуктив­но размещены (конфигурированы) и скоординированы виды деятельности в организации. Критерием эффективности является оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

---

Способы увеличения ценности продукта:

Изменить мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими организациями;

сокращение издержки по сравнению с конкурентами.

Организация - это открытая система, которая преобразует начальные компоненты (ресурсы, сырье и т.д.) в конечный продукт (товары и услуги). В результате внутриорганизационной деятельности стоимость вводимых ресур­сов увеличивается.

Цепочка ценностей включает основные и вспомогательные виды деятельности. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечно­му продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности.

Цепочка ценностей должна поддерживать стратегию. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, то и все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. Каждый вид деятельности в цепочки ценностей связан с затратами, которые могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух факторов:

• - структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, интенсивность капиталовложений, величина товарного ассортимента);
• - исполнительных (стремление рабочей силы к совершенствованию позиция персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и др.)

В последние годы в организациях наметилась тенденция сосредоточиваться на основ­ных видах деятельности, связанных со стержневыми компетенциями, и передавать субконтракторам те производственные процессы, которые не являются для них основными.

Пример. Модные дома концентрируются на дизайне и маркетинге, а пошив изде­лий передают в те компании, в которых основным видом деятельности является произ­водство одежды. Сочетание комплементарных (дополняющих) стержневых компетен­ций увеличивает конкурентное преимущество всех сотрудничающих организаций. Сле­довательно, анализ ценностной цепочки должен включать также поиск потенциальных возможностей, увеличения стоимости за счет привлечения субконтракторов.

На конкурентоспособность организации влияют не только внутрифирменные издержки, но и издержки в цепи ценности поставщиков и дистрибьюторов, субконтракторов. В этом случае рассматривают ценностную систему: цепочки ценностей поставщика, производителя, дистрибьюторов или заказчиков, субконтракторов. Организация может повысить свою конкурентоспособность, предпринимая ряд действий, оказывающих благоприятные воздействия на цепочку ценностей потребителей.

---

Пример. Строительство предприятия по производству алюминиевых консервных банок рядом с пивоварней дает возможность сократить звено в цепочки ценностей – транспортировку – за счет конвейерного перемещения банок непосредственно в пивоварню.

Не все виды деятельности организации имеют одинаковое значение в процессе создания ценностной цепочки. Более значимые виды деятельности (основные или стержневые) тесно связанные со стрежневыми компетенциями.

Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают. Пути снижения издержек поставщика:

• обсудить с поставщиками более выгодные цены;
• работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;
• осуществлять интеграцию «назад»;
• использовать более дешевые товары- заменители;
• лучше управлять связью между цепочкой поставщиков и самой организацией;
• компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Пути снижения издержек непосредственно в организации:

• Сократить внутренний бюджет компании;
• Улучшить методы работы и технологический процесс;
• Улучшить цепочку ценностей за счет ликвидации этапов с высокими издержками;
• Переместить высоко затратные виды деятельности в те регионы, где они могут быть осуществлены дешевле;
• Найти подрядчика, который бы осуществил некоторые операции дешевле;
• Инвестировать средства в ресурсы сберегающей технологии;
• Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;
• Компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Возможные пути снижения издержек потребителя (оптовая или розничная торговля):

• Сокращение разницы между себестоимостью и продажной ценой;
• Тесный контакт с участниками канала распределения;

Пример. Производитель шоколада, отгружая свою продукцию в жидком виде и транспортирую ее в автоцистернах сокращает затраты производителя конфет на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку;

• - интеграция «вперед»;
• - компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Этапы анализа ценностной цепочки:

• анализ всей деятельности компании;
• определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;
• определение эффективности и производительности отдельных видов деятель­ности;
• изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;
• определение препятствий для взаимодействий, снижающих кон­курентное преимущество организации.

---

Сегодня концепция Портера считается наиболее удобным и простым для понимания инструментом анализа. Многие предприятия активно используют ее в своей деятельности. Однако стоит сказать, что в современном мире цепочки ценностей претерпели существенные изменения. При этом факторы риска приобретают все большее значение. К ним можно отнести:

• Ограниченность ресурсов, увеличение численности населения, ухудшение состояния окружающей среды. Эти обстоятельства объединены понятием "экологические факторы риска".
• Экстремальные природные условия, проблемы политической и социальной нестабильности и пр. Их именуют геополитическими рисками.
• Угроза "цифровой дезинтеграции". В последнее время Интернет не всегда признается надежным средством ведения бизнеса и коммуникации.
• Учитывая риски, каждое предприятие стремится выработать наиболее эффективную стратегию усиления своих преимуществ. Среди наиболее эффективных принципов повышения устойчивости на рынке следует отметить:
• Анализ и адаптацию. Руководство организации при необходимости изменяет и улучшает стратегию, тактику и возможности, учитывает свой прежний опыт и анализирует деятельность конкурентов.
• Контакты и взаимосвязи. Сведения о возможных рисках распространяются и внутри предприятия, и по всей цепи создания ценностей.
• Прогноз угроз. На предприятии формируется группа аналитиков, которые прогнозируют вероятные проблемы и возможности для их предупреждения.
• Система быстрого реагирования. Наличие диверсифицированных активов и ресурсов позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся обстановке, а также оперативно реализовать мероприятия по восстановлению нормальной работы.

Выбор принципов, способов, инструментов повышения устойчивости цепочки будет зависеть от масштабов предприятия, конкретных условий деятельности, а также объема возможностей.

Портер считал, что предприятие может иметь преимущество только в рамках одной из 2 возможных типовых стратегий: лидерством или дифференциацией по показателям расходов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проанализировав процессный подход к менеджменту, можно применить его для наиболее эффективной организации производства, используя его положительные стороны:

• исполнители и руководители ориентированы на получение результата, нужного компании; мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• разгрузка руководителей, они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
• руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития;
• на порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
• не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

---

При этом при организации производства необходимо реально оценивать следующие факторы:

• анализ всей деятельности компании;
• определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;
• определение эффективности и производительности отдельных видов деятель­ности;
• изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;
• определение препятствий для взаимодействий, снижающих кон­курентное преимущество организации.

Анализ возможностей на основе оценки цепочки ценностей позволяет определить позицию бизнеса в отрасли. Возможность конкурировать конкретным способом вытекает из предварительной оценки конкурентных сил, понимания потенциала на основе анализа цепочки.

Список литературы

1. Богатин, Ю.В. Экономическое управление бизнесом: учебное пособие для вузов / Ю.В. Богатин, В.А. Швандар. – М.: ЮнитДана, 2001. – 391 с.

2. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.: Издательство: ИП Злыгостев А.С., 2007.

3. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М.: Контроллинг, 1991.

4. Форд Г. Моя Жизнь, Мои достижения. – Издательство: ИП Злыгостев А.С., 2006

5. Ансофф И. Стратегическое уп- равление. – СПб.: Питер. – 2009.

6. Скрипко Л.Е. Процессный под- ход в управлении качеством. – СПб. : Изд-во СПб ГУЭФ, 2011

7. Souissi M. A Comparative Analysis Between The Balanced Scorecard And The French Tableau de Bord // International Business & Economics Research Journal. – July 2008. – Vol. 7, №7. – P. 83-86

8. Drucker P.F. The Practice of Management. – New York: Harper Business, 1954

9. Ансофф И. Стратегическое уп- равление. – СПб.: Питер. – 2009.

10. Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев: Маркетинг – М.: Финстатинформ, 2009. – 290 с.

11. Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С.Виханский, А.И. Наумов - М.:Экономистъ, 2013.- 528 с.

12. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы/ М.А. Алексеева – М.: Финансы и статистика, 2008. – 112 с.

13. Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев: Маркетинг – М.: Финстатинформ, 2009. – 290 с.

14. Воронов А.О. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга./А.О. Воронов – М.: Маркетинг, 2008. - 367с.

15. Абдулжанов А.Г. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение./А.Г. 16. Абдулжанов, И.Х. Баширов – М.: Кассиопея, 2009. - 297 с.

17. Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев: Маркетинг – М.: Финстатинформ, 2009. – 290 с.

18. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы/ М.А. Алексеева – М.: Финансы и статистика, 2008. – 112 с.

---