Файл: Процессный подход к менеджменту (Основные характеристики процессного подхода к менеджменту).pdf

Введение

Актуальность темы исследования «Процессный подход к менеджменту» обусловлена необходимостью для предприятий построения эффективной системы управления. В настоящее время, когда требуется произвести наибольшее количество продукции за минимальное время, не потеряв при этом, но во многих случаях улучшив качество производимого товара, затратив минимальное количество ресурсов и материалов.

Цель исследования – проанализировать цепочку ценностей М.Портера.

Задачи исследования: формулировать основные идеи и характеристики процессного подхода к менеджменту, указать основные направления и обосновать целесообразность использования, выявить плюсы и минусы процессного подхода, проанализировать особенности применения процессного подхода к менеджменту в современных условиях: макроэкономической нестабильности.

Объектом исследования является бизнес процесс и порядок взаимодействия в общей сети процессов организации.

Предмет исследования – анализ цепочки ценностей М. Портера на примере отдельных предприятий и отраслей, как важнейшего элемента успеха предприятия.

Глава 1 Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту.

В последнее время процессный подход в менеджменте приобретает все большее значение в связи с развитием информационных технологий и необходимостью в реструктуризации предприятий. Вместе с тем, в литературе отсутствует единое определение понятия «процессный подход», а существующие системы процессного управления практически не используют стратегический аспект.

Сущностью процессного подхода является оптимизация системы управления, обеспечение ее прозрачности для руководства, способности гибко реагировать на изменения внешней среды.

Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления предприятием, без которой невозможна реализация стратегических замыслов его руководителей и владельцев, требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.

С точки зрения процессного подхода организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе – это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности – насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня – цели компании. Применение процессного подхода в управлении предприятием предполагает внедрение на любом предприятии Международных стандартов качества ИСО 9000, основывающих на следующих принципах: – каждое предприятие существует для выполнения деятельности по добавлению стоимости продукции; – любая деятельность выполняется посредством сети процессов; – структура сети процессов на предприятии является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой; – предприятие создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению; – обеспечение правильного управления процессами и организация взаимодействия между ними в сети обеспечиваются наличием ответственного за каждый процесс, обеспечивающего однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности, полномочий и организующим взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия. Кроме того, основные цели применения норм ИСО 9000 (как методического материала при построении системы качества на предприятии; как средства повышения конкурентоспособности предприятия, как средства обеспечения экономической эффективности предприятия; как доказательства качества при заключении контрактов с поставщиками и потребителями) напрямую связаны с обеспечением конкурентного преимущества, долгосрочной конкурентоустойчивости предприятия. На сегодняшний момент можно обратить внимание на важную особенность бизнес процессов, на которой почти все авторы в области изучения бизнес процессов не акцентируют свое внимание, а именно – бизнес процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. Бизнес процесс – это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации бизнес процессов не есть эффективность, собственно, бизнес процесса. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность бизнес процессов – это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом исполнитель бизнес процесса не является элементом бизнес процесса. Исполнитель бизнес процесса является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес процесса, т. е. исполнитель бизнес процесса сам является процессом. Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения бизнес процесса. Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов^[1], организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления. Положительный эффект от использования процессного управления для повышения эффективности деятельности неоднократно был доказан и аналитиками, и компаниями, реализовавшими замкнутый цикл управления бизнес процессами. Однако таких компаний немного. Обычно описанием бизнес процессов занимаются организации, внедряющие систему менеджмента качества (ISO). Сегодня управление бизнес процессами особенно актуально, так как процессное управление дает ряд преимуществ. К тому же на рынке имеются специализированные системы и решения (BPM, Business Process Management).

---

Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту.

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у А. Смита (XVIII в.), который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий. При этом Смит утверждал, что массовое производство требует новых организационных форм и новых методов работы. В своей основополагающей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776), ^[2]Смит признал, что разделение труда имеет важное значение для повышения производительности труда работников. Наблюдая работников небольшой мануфактуры во Франции, он заметил, что работники, выполняющие отдельные операции могут произвести гораздо больше, чем рабочие, выполняющие все операции производства конечной продукции. Смит установил, что увеличение производительности было связано с более высоким уровнем освоения и скорости выполнения поставленных задач каждым работником и экономией времени за счёт исключения переключений с одной задачи на другую. Адам Смит ввел понятие трудовой специализации, что потребовало определения ролей и задач, выполняемых различными лицами. Это является базисом бизнес-процессов, охватывающих несколько физических лиц. Следующие революционные изменения в процессном управления связаны с работами Фредерика У. Тейлора и Генри Форда. На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслуживания требовались уже образованные и грамотные люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам. В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т.п. Вдохновленный введением массового производства, инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, развил идею трудовой специализации Смита введением научного метода и измерения производственных процессов. Он систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая производственные задания на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения. В своей книге, «Принципы научного менеджмента» (The Scientific Management, 1911), Тейлор подчеркнул необходимость корпоративного труда для устранения неэффективности производства и улучшения разделения труда. ^[3]Концепции научного управления Тейлора и разделения труда применяются также к управленческим функциям. По его мнению, управленцы необходимы для координации различных работ, выполняемых отдельными работниками. Сюда же входит ответственность менеджеров контролировать и мотивировать работников для выполнения своих задач. В иерархии управления, Тейлор выделял специалистов для выполнения отдельных функций: бухгалтерский учёт, кадровое обеспечение, продажи и производственные функции в рамках организации. Организационные концепции Тейлора были широко приняты корпорациями и применяются и в настоящее время. Генри Форд дал практическое применение теориям научного управления Тейлора. Создав компанию Ford Motor в 1913 году, Форд поставил цель предложить автомобиль массового использования, предлагая это по доступной цене. В своей концепции сборочной линии Форд рассматривал производство автомобилей как единый процесс последовательной деятельности. Он расширил концепцию специализации труда Адама Смита и добавил предписание последовательностей для выполнения задач. Каждый работник должен выполнять одну задачу в установленном и повторяемом порядке. Движущиеся сборочные линии заменили узловую сборку, сборочные элементы поступали к рабочим, а не работники переходили от одной станции сборки к другой^[4]. Всё внимание организаторов промышленных предприятий в период 1820-1900 гг., получивший название промышленной революции, направлялось на то, чтобы создать новую промышленную технологию, обеспечить соответствующую организацию производства и сделать заявку на свою долю рынка. Концепции конкуренции, по мнению И. Ансоффа, в её современном понимании до 1880 г. не существовало^[5]. Концепции специализации Адама Смита, сборочной линии Генри Форда и научного управления Фредерика Тейлора создали функциональные корпорации, в которых специализированные отделы состоят из специализированных рабочих. Такая организационная структура оптимизирована под задачи каждого отдела, необходимые для выполнения. Это позволило корпорациям обеспечить эффективное массовое производство товаров, чтобы удовлетворить спрос, вызванный экономическим развитием после Первой мировой войны. Как известно, разработки Ф. Тейлора сформировали направление, получившее в дальнейшем название «школа научного управления», и послужили началом развития других школ и концепций менеджмента индустриальной эпохи в первой половине прошлого века: административная или «классическая школа управления» А. Файоля, школа «человеческих отношений» американских ученых Э. Майо и Ф. Ротлисбергера, школа поведенческих наук (бихевиористская школа) Д. МакГрегора, Ф. Герцберга и др. Однако, ключевые факторы этих школ были преимущественно связаны с общими организационными вопросами управления, а непосредственно рабочие процессы и операции не попадали в сферу их интересов. В частности, целью административной школы было создание универсальных принципов управления, и разработчики этой школы не рассматривали отдельные рабочие процессы, в отличие от школы научного управлении Ф. Тейлора и Г. Форда, решавших вопросы повышения эффективности рабочих процессов. И хотя понятие «процессный подход» в управлении тесно связано с административной школой А. Файоля, оно возникло вследствие того, что в данном случае процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций планирования, организации, мотивации и контроля. Следовательно, контекст «процессного подхода» А. Файоля не следует связывать с контекстом концепций BPM, как это делается некоторыми авторами, которые отождествляют процессный подход в управлении с управлением процессами^[6]. По мере протекания этапов жизненных циклов индустриальной, а затем информационной эпох менялись внешние условия производства и, соответственно, возникала необходимость в изменении ключевых факторов управленческой парадигмы, выразившемся в переходе от функционального к процессному подходу к управлению производством. В индустриальную эпоху организация представляла собой совокупность материальных активов и персонала, который использовал данные активы для получения прибыли. В начале XX века основной целью организаций являлась максимизация прибыли. Пути достижения данной цели – это переработка сырья в конечный продукт. Основными факторами, имеющими значимость в конкурентной борьбе, являются материальные активы. Естественно присутствуют экономические законы, независимо от типа экономики в каждом конкретном государстве (рыночная, административная и т.д.). Жёсткой конкуренции в тот период не было, спрос значительно превышал предложение, понятие «ориентация на потребности клиентов» отсутствовало. Управление организацией основывалось на краткосрочных планах и мероприятиях текущего контроля. Фактически организации ориентировались только на принципы ведения бизнеса в том районе, где они функционировали. Основная задача заключалась в том, чтобы найти поставщиков, купить станки и оборудование для обеспечения переработки ресурсов. Инвестирование в повышение квалификации сотрудников не осуществлялось. Рабочие жестко выполняли команды управляющего, которого назначал собственник бизнеса. Начиная с 30-х годов двадцатого столетия, основную роль для организаций играют материальные активы. Внешняя среда становится более подвижной, происходят незначительные, но узнаваемые изменения. Выделяются политические, экономические, социальные, технологические факторы, увеличиваются масштабы конкуренции. Организации постепенно переходят к стратегическому планированию, выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Управленческая информация основывается на данных бухгалтерской и финансовой отчётности. В эволюционном плане наиболее важными этапами развития концепций управления была разработка во Франции в 1932 г. первой многоцелевой модели Tableau De Bord ^[7]. Далее в 1954 г. П. Друкер предложил Management by Objectives (технология SMART) , а последней, и вместе с тем получившей наибольшее признание и развитие, является концепция Balanced Scorecard (BSC), разработанная уже в информационную эпоху Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г.^[8]

---

Традиционные организационные структуры управления компаний, как правило, являются линейно-функциональными или дивизионными. С ростом объёмов управленческих работ выросло количество требуемых для выполнения функций, а, следовательно, количество подразделений, их реализующих, и одновременно произошло сужение специализации, что в конечном итоге привело к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счёте, привело к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие. Функционализм стал приводить к непомерному росту численности управленческого аппарата, к созданию функциональных барьеров, усложнению взаимодействий между подразделениями и препятствию внедрениям новых технологий (таких как проектное управление, групповая работа, управление знаниями и др.). Функциональное управление доминировало во многих организациях на протяжении всего ХХ века. Только в конце 1990-х годов компании стали переходить к процессному управлению. Этот переход был вызван определенными условиями, сформированными экономикой. К таким условиям относятся:

• информатизация общества;
• развитие процессов глобализации;
• жесткая конкуренция с лучшими мировыми производителями;
• ориентация на потребителя;
• более изысканные потребности клиентов;
• существенное сокращение жизненного цикла продукции. Информационная эпоха – историческая фаза эволюционного развития цивилизации, которая характеризуется значительным увеличением информации в жизни общества, а также важной задачей – выделения знаний из огромных информационных массивов. Характерными чертами данной эпохи являются:
• постоянное увеличение объёмов информации;
• активное внедрение информационных технологий (IT) в жизнь общества;
• формирование глобального информационного пространства, которое обеспечивает оперативное взаимодействие людей;
• ускорение процессов глобализации;
• появление новых бизнес моделей, основанных на активном внедрении IT в деятельность организаций;
• развитие социальных сетей;
• электронный документооборот;

электронные платежные системы.

Информационная эпоха заставляет организации находить новые подходы к ведению бизнеса, акцентировать внимание на нематериальных активах, формировать базы знаний и накапливать интеллектуальный капитал. В информационную эпоху, начиная с 70-х годов XX века значительно ускоряются темпы экономического развития. Появляются новые технологии, начинают развиваться процессы глобализации, ведутся активные работы в сфере информационных технологий. Постепенно организация становится полностью открытой социальной системой, тесно взаимодействующей с внешней средой, которую стали подразделять на макроуровень и микроуровень. Большое внимание уделяется новым подходам к управлению организацией. Важную роль начинают играть процессы маркетинга. Если раньше деятельность организаций строилась по принципу: «Снабжение – Производство – Сбыт – Маркетинг», то сейчас маркетинг выходит на первое место. Появляется жесткая конкуренция в мировых масштабах, компаниям становится просто необходимо ориентироваться на клиентов, оптимизировать деятельность, внедрять инновационные технологии, чтобы выжить в конкурентной борьбе. Информационные технологии активно внедряются и становятся жизненно важным фактором, от которого зависит дальнейшая судьба организаций. Происходит переход от функционального управления к процессному. Деятельность организаций становится ориентирована на потребности клиентов. Применяются новые подходы стратегического управления. Фактически современное управление организацией представляет собой стратегическое управление процессно ориентированной структурой на базе информационных технологий. Эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункциональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. К числу тех, кто обратил внимание на необходимость межфункционального управления при постоянном совершенствовании процессов, следует выделить В. Шу- харта, Уильяма Эдвардса Деминга, Джозефа Джурана и Каору Исикава (W. A. Shewhart, William Edwards Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa). В то время как Деминг сосредоточился на организационной практике и поведении персонала для достижения качества, Джуран акцентировал внимание на важной роли высшего руководства в улучшении качества и расширению сферы улучшения качества бизнес процессов. Каору Исикава ввёл кон- цепцию организации цикла качества (quality circle organization), филосо- фию постоянного совершенствования (continuous improvement philosophy), а так же восходящие (bottom-up – снизу вверх) аналитические методы, такие как диаграммы причины и следствия. Работы Шухарта и Деминга считаются интеллектуальными предшественниками процессного мышления и идеи, ориентированной на структуру процессов предприятия, сформировавшие современные концепции и методологические принципы, объединённые понятием «Управление бизнес-процессами» (Business Process Management, BPM). Разработки В. Шухарта, Э. Деминга легли в основу концепции управления качеством, поэтому так часто процессный подход ассоциируется именно с управлением качеством. Статистические методы как источник информации о производственных операциях являются основой стандартных управленческих процессов в управлении качеством продукции. В. Шухарт в 1924 г. предложил перейти от Тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали, основанного на допусковом подходе, к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции. ^[9]

---

Предложенные им контрольные карты представляют стандартизованный процесс управления (выявления и устранения) вариаций параметров качества выпускаемой продукции. В 30-е годы Э. Деминг, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный У. Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов, финансы и другие сферы деятельности. В целом концептуально методологическое и инструментальное формирование BPM обеспечивает развитие четырёх групп инициатив: инициативы по рационализации трудовых процессов, инициативы менеджмента качества, инициативы бизнес менеджмента и инициативы в области информационных технологий и систем. Инициативы по рационализации трудовых процессов (Work Simplification) заложены в методах «научного управления» Ф. Тейлора и конвейерного производства Г. Форда. Как уже отмечалось, Тейлор описал ряд ключевых идей, которые, по его мнению, хорошие менеджеры должны использовать для улучшения их бизнеса. Он утверждал, для рационализации трудовых процессов необходимы исследования и систематические эксперименты, чтобы определить лучший способ выполнения задачи. Движущиеся конвейеры Генри Форда сформировали концепцию производства автомобилей как единый процесс и обеспечивали последовательность каждого вида деятельности, гарантируя, что весь процесс проходит без сбоев и эффективно. Очевидно, что Форд тщательно продумывал вопросы сборки автомобилей на более ранних этапах и имел чёткое представление о том, как он может улучшить процесс. Инициативы менеджмента качества во многом считаются результатом последовательного развития «процессных» концепций Ф. Тейлора и Г. Форда. В 1970-х годах, самая популярная методология контроля качества получила название Total Quality Management (TQM), но в конце 1980-х годов, ей на смену пришла Six Sigma – подход, разработанный в Motorola. Концепция Six Sigma предусматривает совместный анализ процесса с методами статистического контроля качества и программами организационных поощрений и стала популярным подходом к непрерывному совершенствованию процесса. В свою очередь TQM и Six Sigma стали основой разработки серии международных стандартов качества ISO серии 9000:2000, ключевым объектом которых является процесс, также как и методики IDEF, которые создавались в рамках предложенной ВВС США программы компьютеризации промышленности – ICAM, в ходе реализации которой выявилась потребность в разработке методов анализа процессов взаимодействия в производственных (промышленных) системах. Инициативы бизнес менеджмента также могут считать своим предшественником инициативы Ф. Тейлора и Г. Форда. Однако, в отличие от инициатив контроля качества, которые основное внимание уделяют качеству и производству продукции, инициативы управления были сосредоточены на общей деятельности фирмы. Акцент делается на согласовании стратегии со средствами её реализации, а также на организации управления работниками для достижения корпоративных целей. Наиболее значимыми управленческими инициативами в отношении развития концепций процессного подхода являются модель цепочки ценностей М. Портера, уже упоминавшаяся ранее модель BSC Д. Нортона и Р. Каплана, а также концепции реинжиниринга бизнес-процессов.

---

Основные характеристики процессного подхода к менеджменту.

В настоящее время большинство предприятий находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» — время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входящие данные в исходящие, реализующие управление достижением цели.

Управление - воздействие на систему для достижения её целей.

Процессный подход в управлении - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией предприятия. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.^[10]

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия (рис. 1) понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы;
• системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;
• системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.^[11]

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта - бизнес-процесса - дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.

---