Файл: Акцентуированные черты личности руководителя: особенности управления персоналом..pdf
Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 121
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава I. Акцентуации личности и их роль в профессиональной деятельности
1.1. Понятие акцентуации личности
1.2. Акцентуированные личности в профессиональной деятельности
1.3. Личность руководителя, основные черты
1.4. Влияние акцентуированных черт личности руководителя на особенности управления персоналом
Руководитель должен иметь дипломатические способности, чтобы устанавливать успешную коммуникацию с партнерами. Без дипломатических свойств начальнику не обойтись. Такие качества руководителя, как умение преодолевать конфликты и приходить к компромиссу, очень значимы для установления связей. Начальник должен быть отчасти и воспитателем. Именно его моральные и нравственные качества задают стандарт для команды. Только настоящий лидер с высоким уровнем развития личности может привести компанию к цели.
Качества руководителя должны отвечать всем требованиям современного общества к людям с активной жизненной позицией. Граница этих требований не заканчивается на работе. Она вплетается в личную жизнь человека. Поэтому очень важно, чтобы лидер поддеживал определенные стандарты жизни. Например, сегодня высоко ценится здоровый образ жизни. Большинство управленцев придерживается его. Постоянное самосовершенствование, самообразование и стремление к развитию тоже входит в число необходимых характеристик руководителя.
В компаниях обычно есть три звена руководства. Это низшее, среднее и высшее звено. Лидеры более низких уровней ориентируются на руководителей более высокого состава. Функции трех звеньев различны, однако, в одном они схожи. Каждый из руководителей отвечает за своих подчиненных и миссию, которая на него возложена. Поэтому качества руководителя любого уровня, особенно личные, идентичны.
Таким образом, личные качества руководителя - это понятие, которое включает в себя широкий спектр характеристик. Тут и моральная сторона, и психическое здоровье, и мировоззрение. Одной из самых важных сторон характера руководителя является наличие лидерских задатков. Сегодня лидерство является очень ценным личным капиталом.
1.4. Влияние акцентуированных черт личности руководителя на особенности управления персоналом
В организациях, где власть сконцентрирована в одних руках, существует заметная связь между личностью руководителя, стилем его руководства, с одной стороны, и корпоративной культурой, стратегией организации — с другой.
Прежде всего нужно отметить, что далеко не каждая акцентуированная личность может быть выдвинута на руководящую должность. Трудно представить себе в роли руководителя даже небольшого подразделения человека очень доброго, мягкосердечного, крайне впечатлительного, самооценка которого зависит от мнения окружающих, т. е. человека с эмотивным типом акцентуации. Хотя таким людям и присущи чувство долга, исполнительность и обязательность, но неспособность отстаивать свои интересы обрекает их быть только подчиненными. Из-за робости, неуверенности в собственных силах, неумения постоять за себя также нежелательно назначение на руководящие должности представителей тревожного типа акцентуации [11, с. 77].
Учитывая вышесказанное, нет необходимости выделять и рассматривать невротические стили руководства, соответствующие тревожному, возбудимому, экзальтированному, эмотивному и циклотимическому типам. Остановимся только на действительно распространенных стилях руководства.
Демонстративный стиль. Они расцветают, когда их хвалят и ими восхищаются. Поэтому, заняв руководящую должность, они окружают себя подчиненными с несколько зависимой психикой, склонными идеализировать своего начальника или попросту прибегающими к лести в его адрес. В такой организации царит полное единоначалие, все должно вращаться вокруг руководителя, рьяные подчиненные помогают создать атмосферу, в которой он считается почти непогрешимым. Служащие и управляющие здесь мало размышляют, потому что все полагаются на «священное» мнение начальника, который все решения принимает единолично, и эти решения не обсуждаются. Независимые менеджеры, высказывающие собственное мнение, в таких организациях надолго не задерживаются. От оппозиционеров здесь избавляются, а лицемеров повышают по службе [20, с. 48].
При демонстративном стиле руководства главная цель организации — постоянно находиться в центре внимания, что отражает эгоцентрические потребности руководителя. Поэтому значительные средства расходуются не только на рекламу продукции (товаров и услуг), но и на рекламирование самой организации и, довольно часто, ее руководителя.
Гипертимический стиль. Здесь также царит единоначалие, все вращается вокруг руководителя, информация в основном движется по вертикали вниз. Но внутренняя атмосфера в организации достаточно свободна, поскольку симпатии к руководителю более искренни, чем в организациях с демонстративным стилем руководства. Приподнятое настроение руководителя, его жизнерадостность, активность, инициативность, жажда деятельности распространяются на членов руководимого им коллектива. Такие организации, как правило, отличаются сплоченностью и легко справляются с поставленными задачами. Однако решения здесь принимаются импульсивно и быстро, без предварительного консультирования с другими специалистами, инициируются рискованные предприятия, руководство предпочитает действовать по наитию. Оппозиционеров просто игнорируют [13, с. 89].
При гипертимическом стиле руководства деятельность организации активна, рискованна, но не последовательна. Поэтому организация может неожиданно переключаться с одного вида деятельности на другой (менять направление исследований; выходить на одни рынки и оставлять другие; начинать производство новой продукции, забывая о старой). При этом не все дела доводятся до завершения, нередко легко меняются деловые партнеры, возможно втягивание в мега-проекты с повышенным необоснованным риском.
«Застревающий» стиль. «Застревающие» личности в юные годы часто отличаются выдающимися достижениями в различных областях, по праву достигают руководящих должностей, ибо неутомимо и последовательно стремятся к осуществлению своих честолюбивых замыслов. Но среди отрицательных черт личностей с «застревающим» типом акцентуации можно выделить переживаемое ими мнимое плохое отношение к себе. Атмосфера здесь омрачена страхом агрессии, и много энергии тратится на поиски врага, на которого можно свалить вину за возможную неудачу. Когда враг определен, такие организации выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии против врага укрепляет чувство уверенности членов организации в правоте их действий [21, с. 47].
При «застревающем» стиле руководства всеобщие мнительность и подозрительность накладывают свой отпечаток и на процесс принятия решений — постоянный поиск врагов приводит к возникновению стереотипов. В результате стратегия организации нацелена в основном на копирование чужих действий, а не на использование новых, уникальных методов.
Педантичный стиль. Здесь также царит атмосфера недоверия, но не между сотрудниками организации или отдельными ее подразделениями, а между руководителем и его подчиненными. Также существует множество правил, но если в предыдущем случае они касаются поведения сотрудников, то здесь они стандартизируют все операции «от А до Я», регламентируют все действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Причем эти правила практически не меняются, даже если они — устаревшее наследие прошлого. Их используют для того, чтобы контролировать организацию — людей, операции и внешнее окружение. Важно не то, что было сделано, а то, как это было сделано; не то, какой результат был получен, а то, какие действия были выполнены для его достижения. Зачастую форма становится значительно важнее содержания.
Дистимический стиль. Руководителям с дистимическим типом акцентуации не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они часто отказываются от ответственности, позволяя другим (помощникам, заместителям, советчикам) брать ее на себя. Такие руководители стараются избегать активных действий. В результате организация просто плывет по течению, в ней формируется замкнутая, апатичная атмосфера, где все довольны существующим положением дел и ничего не хотят менять [22, с. 47].
У руководителей с интровертированным типом акцентуации постепенно формируется своеобразный отчужденный стиль руководства, для которого характерен принцип невмешательства и ухода. При таком стиле руководства организация характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни, недостаточным изучением внешнего окружения, препятствованием свободному потоку информации, концентрация которой используется руководителями второго-третьего звена как источник власти. Такие организации варятся в собственном соку, практически не имея новостей о внешнем деловом мире.
В итоге управленческие полномочия по умолчанию делегируются руководителям второго звена, которые формируют свои конкурирующие «кланы», продвигая собственные интересы. Каждый такой «клан» старается повлиять на первого руководителя и продвинуть свои проекты, отодвигая на задний план проекты других. Как следствие — организация может бросаться из крайности в крайность, периодически круто менять направление деятельности, когда усиливается влияние нового клана и власть переходит в новые руки [14, с. 65].
Конечно же, изучение акцентуаций личности не является единственным аспектом, на основе которого необходимо принимать решение о назначении на руководящую должность. Но проведенный анализ еще раз доказывает необходимость тщательной проверки будущих руководителей и взвешенного принятия решения с учетом задач, которые им предстоит выполнять, особенностей корпоративной культуры и т. п.
Глава II. Кейс.
Очевидно, что новый генеральный директор является абсолютно неподходящим для данной компании звеном. Не понятно, как он попал на это место, как его устроили на столь высокую должность. Попадая в такую ситуацию, следует задаться вопросами:
Ценный ли этот сотрудник?
Стоит ли его удерживать, или, действительно, пусть идет?
Можно ли его заменить быстро и безболезненно (и с минимальными издержками)?
Как видно из ситуации, новый директор пока не представляет никакой ценности для организации, возможно, даже представляет опасность для неё. Ведь решения его абсурдны, что может разрушить компанию при совершении ошибки.
Удерживать его не стоит, следует удержать персонал, который не хочет работать под началом этого руководителя, к тому же, по итогам собрания и множественных попыток было выявлено, что новый директор не желает обучаться и не понимает, что ему нужно делать и что от него требуется. Но в кейсе не говорилось о том, что он хочет уйти, на зарплате можно просидеть вплоть до разрушения компании.
Директор – ключевая позиция в организации и время по подбору нового может занять слишком много времени, что в ситуации с полной некомпетентностью нынешнего директора, нам не подходит. Есть вариант с переманиванием другого директора в нашу организацию, но это так же может занять много времени и создать проблемы для нашей организации, тем более, что новый директор может тоже не справиться и не влиться в нашу компанию.
Как следует из кейса, вся проблема заключается лишь в несостоятельности нового директора, ошибочных решений и стиле руководства, поэтому следует избавиться именно от него, чтобы удержать персонал. Так как я уже выяснил выше, нам неудобно искать и тратить время, средства на поиск нового или переманивать другого. Но, в кейсе сказано, что у нас есть команда топов, которые являются настоящими профессионалами своего дела и соответственно, хорошо разбираются в руководстве процессов нашей организации.
Таким образом, очень выгодным и самым оптимальным для нашей компании способом является – выбрать нового генерального директора из числа тех менеджеров высшего звена, что работают в нашей компании. Это решит проблему со слухами, некомпетентностью и даст сильный толчок в мотивации наладить работу новым менеджером. Так же, ему будет не нужно вклиниваться в новый коллектив, привыкать к новым стандартам, он сможет приступить к структурированной работе уже с первых дней на новой должности, что сэкономит нам время, деньги и нервы. Уход старого можно не ожидать и просто не продлевать трудовой договор, ведь по идее, новый директор должен быть на испытательном сроке. Так же можно уволить по 278 статье ТК РФ или переговорить с директором и разойтись мирно.
Ситуации и поведение для HR-а по сути всего два:
1.Настраивать коллектив на совместную с Генеральным Директором работу.
И, следовательно, искать подходы к своим «старым сотрудникам» и сглаживать острые углы, перенаправлять негатив. Одновременно вплотную работать с Генеральным Директором. Может быть, поговорить с Генеральным Директором по штату и предпочтениям по возможным кандидатам. Для генерального директора HR – лицо незаинтересованное, не конкурент и не претендент, так что строить совместную работу с HR-ом будет проще всего. Тем более, что на данном этапе работать с генеральным директором будет только HR. ТОПы в «растерянности», а рядовым не до прорывов, им главное порядок.
2.Настраивать руководство холдинга на снятие с должности генерального директора и назначение либо генерального директора из топов, либо нового генерального директора со стороны.
В данной ситуации HR имеет слабый голос для руководства холдинга, но зато есть Главный бухгалтер. Главный бухгалтер назначается руководством холдинга. Для руководства холдинга нужен разговор с Главным бухгалтером по ситуации в финансах. Если очевидна потеря прибыли при нынешнем директоре и рост при директоре со стороны топов, то руководство холдинга однозначно будет решать данный вопрос и пойдет навстречу.
Вывод: как уже писал выше, считаю наиболее целесообразным выдвигать на пост Генерального Директора достойнейшего из ТОП-ов холдинга «Аленький Цветочек».
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Акцентуация - это чрезмерно выраженное преобладание одной из черт характера. Неважно, насколько человек развит как личность, но он кажется необычным для окружающих.