Файл: Коллективизм и индивидуализм в управлении. На примере ПАО Сбербанк.pdf

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 03.07.2023

Просмотров: 229

Скачиваний: 5

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы индивидуализма/коллективизма в системе управления персоналом

Глава 2. Анализ ценностных ориентаций, коллективизма/индивидуализма в ПАО «Сбербанк»

2.1. Краткая характеристика системы управления персоналом

2.2. Исследование коллективизма/индивидуализма

2.3 Рекомендации по повышению коллективизма в организации

Заключение

Список использованной литературы

Рис.2. Ценностные ориентации работников ПАО «СБЕРБАНК» в процессе труда

Как видно из представленной диаграммы для работников ПАО «СБЕРБАНК» наиболее важными являются следующие мотивы трудовой деятельности:

    1. Работа, предусматривающая возможность повышения квалификации;
    2. Работа, предусматривающая возможность карьеры;
    3. Работа с достаточно высокой оплатой труда;
    4. Работа, обеспечивающая социальные льготы;
    5. Работа, дающая возможность улучшения жилищных условий.

В то время наименьшие мотивы трудовой деятельности следующие:

  1. Творческая и интересная работа;
  2. Работа, полезная для людей;
  3. Работа на стабильном и перспективном предприятии;
  4. Работа на предприятии, близко расположенном к дому работника.

Среднюю значимость имеют следующие мотивы:

  1. Работа в дружном и слаженном коллективе;
  2. Работа на предприятии, где руководство уважительно относится к подчиненным.

В ПАО «СБЕРБАНК» следующие основания для поощрения сотрудников:

  1. Полностью, без нарушений дисциплины и ответственно выполнил обязанности в рамках своего направления работы и не получил замечаний со стороны руководства;
  2. Сотрудник проявил инициативу и готовность к разрешению вновь возникающих вопросов;
  3. Сотрудник показал высокие результаты в выполнении своих обязанностей;
  4. Работа сотрудника была высоко оценена представителями различных контрагентов ПАО «СБЕРБАНК».

Далее персоналу было предложено соотнести существующую на предприятии систему мотивации с перечисленными выше ценностными ориентирами трудовой деятельности (рис. 3).

Рис.3. Соотношение ценностным потребностей в деятельность в ПАО «Сбербанк»

Так работа для персонала максимально соответствует следующим критериям:

  1. Работа на предприятии, где руководство уважительно относится к подчиненным. Как уже было отмечено в предыдущем параграфе коллектив предприятия устоявшийся, руководство мотивирует персонал корпоративными бонусами;
  2. Работа, предусматривающая возможность повышения квалификации. Так на предприятии одним из мотивирующих факторов является возможность бесплатного обучения (семинары, практикумы, даже переподготовка или повышение квалификации);
  3. Работа, полезная для людей. Награждения грамотами от организации;
  4. Работа в дружном и слаженном коллективе. Проведение корпоративных вечеров, праздников, поздравления со значимыми праздниками от коллектива;
  5. Работа на предприятии, близко расположенном к дому работника. Большинство сотрудников работают в районе своего проживания;
  6. Работа, предусматривающая хорошие условия труда. Руководство предприятия пытается создать хорошие условия для трудовой деятельности персонала.

Следующие мотивационные ориентации работников находят слабое отражение в процессе трудовой деятельности в ПАО «Сбербанк»:

  1. Творческая и интересная работа;
  2. Работа, предусматривающая возможность карьеры;
  3. Работа с достаточно высокой оплатой труда;
  4. Работа на стабильном и перспективном предприятии.

Таким образом, такие важные мотивы трудовой деятельности, как «Работа, предусматривающая возможность карьеры» и «Работа с достаточно высокой оплатой труда» не реализованы на предприятии. Мотив средней важности: «Работа, дающая возможность улучшения жилищных условий», а также мотив невысокой степени важности «Творческая и интересная работа» также не нашли своё отражение в системе мотивации персонала предприятия.

Наиболее важные выводы, который можно сделать на основе проведденного исследования следующие. Ценностные потребности не полностью реализованы в существующей политике управления персоналом. Необходимо дальнейшее проектирование повышения мотивационной гибкости и корпоративной лояльности сотрудников.

2.2. Исследование коллективизма/индивидуализма

Персонал ПАО «Сбербанк» был анкетирован в соответствии с методикой Г. Хофстеде. Анкета включает в себя 13 вопросов, касающихся стиля управления руководителя, карьерного продвижения работников, их эмоционального состояния при выполнении заданий, условий труда, взаимодействия в коллективе и перспектив использования научно-технического прогресса. В анкете предлагаются варианты ответов с последующим выставлением баллов. В анкетировании приняли участие 53 человека. Ответы представлены в табл. 2.

Таблица 2

Ответы сотрудников ПАО «Сбербанк» на вопросы анкеты (всего 53 человека)

№

Вариант ответа А

Вариант ответа Б

Вариант ответа В

Вариант ответа Г

Вариант ответа Д

1

25

4

12

7

5

2

36

17

—

—

—

3

15

10

28

—

—

4

8

5

30

4

6

5

46

7

—

—

—

6

4

16

13

12

8

7

39

14

—

—

—

8

42

11

—

—

—

9

33

20

—

—

—

10

49

4

—

—

—

11

28

25

—

—

—

12

48

5

—

—

—

13

35

18

—

—

—

Параметр «индивидуализм/коллективизм», который оценивает степень интеграции индивидов в группе, он определяется с помощью ответов на вопросы № 7, 8, 9, 10.

При расчете данного параметра можно ограничиться процентным соотношением на предложенные вопросы:

Р7 = 53/39*100% =74%;

Р8= 53/42 *100%=79%;

Р9 = 53/33 *100% =62%;

Р10= 53/49 *100% =92% .

Вопрос № 7, 10: преобладает вариант ответа А — индивидуалистский тип культуры; преобладает Б — коллективистский тип культуры.

Вопрос № 8, 9: преобладание вариантов ответа А — коллективистский тип культуры; преобладание ответов Б — индивидуалистский тип культуры.

Результаты, полученные по параметру «индивидуализм/коллективизм», представлены в табл. 2 и на рис. 4

Таблица 2

Уровень «индивидуализма/коллективизма» в ПАО «Сбербанк»

Уровень

№ вопроса (для определения параметра)

Среднее значение

7

8

9

10

Индивидуализм (%)

74

21

38

92

56,25

Коллективизм (%)

26

79

62

8

43,75

Рис.5. Уровень «индивидуализма/коллективизма» в ПАО «Сбербанк», %

Как видно из диаграммы, уровень индивидуализма в ПАО «Сбербанк» выше (56,25%), чем коллективизма (43,75%), отсюда следует, что сотрудники не желают вмешательства руководства предприятия в их личную жизнь. Сотрудники считают, что могут надеяться только на себя, продвижение по карьерной лестнице осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида. Социальные связи внутри предприятия в достаточной степени дистанционны.

В результате проведенного исследования, а также наблюдения внутри организации составлена следующая таблица, характеризующая основные критерии организационной структуры ПАО «Сбербанк» по критерию индивидуализм/коллективизм.

Таблица 5

Качественная характеристика коллективизма-индивидуализма ПАО «Сбербанк»

Критерии

Характеристика

Профессиональная мобильность:

средняя

Предпочтения при найме на работу:

личные связи; способности кандидата соответствовать требованиям и ценностям коллектива; при найме учитываются личные рекомендации и способность человека «войти в коллектив»; в меньшей степени — личные качества кандидата

Отношения внутри коллектива

колеблются между «семейными» и формальными на основе бизнес-отношений

Лучшие показатели в работе:

при коллективной анонимной работе, но с учетом личных достижений

Управление:

индивидуумом как членом группы

Отношение к клиентам:

некоторых «статусных» обслуживают лучше, чем «рядовых»

Провинность:

ведет к умеренному чувству вины и потере самоуважения и чувству стыда и потере лица перед остальными членами группы

Сотрудничество с иностранной компанией:

возможно при доверии как к конкретному представителю компании, так и к компании в целом; степень доверия при этом средняя

Работа в средней степени должна давать возможности:

обучения; использования всех своих умений; для частной жизни; для учета собственных интересов; комфортных условий

Отношения и задачи внутри организации:

Умеренной степени важны как личные отношения, так и выполнение задач

Распределение дохода:

сотрудник часто помогает родственникам, финансирует обучение детей, помогает родителям

Отношение к другим (вне группы):

чужой, который при принятии правил потенциально может стать своим

Тренинги

рассчитаны на получение новых знаний при одновременном развитии умения интегрироваться в группу

В результате проведенного исследования мы видим, что в ПАО «Сбербанк» преобладает индивидуализм, в целях повышения эффективности деятельности организации возникает необходимость разработки рекомендаций по повышению коллективного духа.

2.3 Рекомендации по повышению коллективизма в организации

В целях повышения уровня коллективизма в ПАО «Сбербанк» разработаем несколько event-мероприятий. Воспользуемся инструментами тимбилдинга – досл. «построение команды» – активный корпоративный отдых, направленный на сплочение коллектива.

При разработке мероприятий поставлены следующие цели:

  • снижение уровня конфликтности в коллективе ПАО «Сбербанк»;
  • укрепление межличностных связей между разрозненными частями одного коллектива;
  • установка навыков командного взаимодействия;
  • оздоровление и психологическая разгрузка коллектива, мотивация персонала, отдых, общение;
  • закрепление позитивных эмоций, связанных с корпоративной культурой, с ощущением принадлежности к единому целому.

Формат проведения следующий:

  1. На природе, выездной – активный;
  2. Аудиторный – творческий поединок;
  3. Длительность от 4 часов.
  4. Зимние командные игры

Программа мероприятия:

  1. Прибытие на базу отдыха;
  2. Завтрак;
  3. Этапы:

«Челночный бобслей». Команды проходят этап на время, соревнуясь по две. Первый участник везет второго на санках из точки А в точку Б. Первый участник, достигнув точки Б остается, а второй возвращается с санками в точку А и берет третьего, которого везет в точку Б и так далее пока не доставят последнего пятого участника команды. Затем вся команда возвращается в точку старта (А), которая и будет финишем. Расстояние дистанции 50 метров.

«Биатлон». Участвует вся команда, по очереди. Каждый участник на лыжах проходит дистанцию до огневого рубежа, где делает два выстрела из пневматической винтовки, затем возвращается и передает эстафету следующему участнику команды. Зачет по последнему игроку. Каждое попадание в мишень приносит команде дополнительные бонусные очки, равные по сумме количеству минут.

«Ходули». Каждый участник по очереди преодолевает расстояние 50 метров на ходулях.

Судья подводит командное место по времени прохождения всех участников;

  1. Обед;
  2. Мастер-класс: Цикл командного менеджмента: «Как из банды наемников построить команду единомышленников»;
  3. КВИЗ –игра;
  4. Ужин;
  5. Отъезд.
  6. Корпоративная сессия по формированию идеологии

Корпоративная сессия дает возможность вовлечь каждого члена команды. Лучший способ создать сильную профессиональную команду - объединить ее вокруг достижения общих целей. На сессии нет шанса отмолчаться и отсидеться. Она всегда проектируется, исходя из специфики организации, этапа развития команды, особенностей участников сессии.

Для самостоятельного изучения участникам направляется (до сессии):

  • теоретический материал «Формирование миссии Компании» с примерами миссий различных компаний;
  • книга для прочтения по теме.

Программа первого дня представлена далее.

9.00-10.15

Вводная часть
  • Приветственное слово руководителя Компании;
  • Обсуждение регламента работы;
  • Постановка целей сессии;
  • Упражнение на знакомство и объединение участников.

10.15 - 10.45

Теоретическая

часть
  • Мини-лекция;
  • Совместное обсуждение миссии компании.

10.45 - 11.15

Анализ текущего положения
  • Групповая работа:
  • PEST анализ (анализ окружающей среды):

Политические

Экономические

Социально-культурные

Технологические факторы;

  • Презентация работы в группах;
  • Обсуждение.

11.15 - 11.30

Перерыв

11.30-12.15

Анализ текущего положения
  • Групповая работа SWOT - анализ:

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Угрозы;

  • Презентация работы в группах;
  • Обсуждение

12.15 - 13.00

Формирование

видения будущего
  • Мозговой штурм "Гость из будущего": в гости приехал директор из 2022 года:
  • О чем он рассказывает?
  • Какие продукты/сервисы продает компания?
  • Кто клиенты компании?
  • Что о компании говорят клиенты?
  • Как обстоят дела с финансами? Персоналом? Корпоративной культурой?
  • Какие отличительные признаки выделяют Компанию, что является особенностью, заметной Клиентам. В чем уникальное предложение Компании?
  • Обсуждение

13.00 - 14.00

Обед

14.00 - 14.30

Формирование

Видения будущего
  • Индивидуальная работа
  • Какие препятствия существуют? Работа в группах
  • Карта преодоления препятствий
  • Презентация работы в группах
  • Обсуждение

14.30 - 15.00

Анализ заинтересованных групп лиц и их интересов
  • Групповая работа
  • Роль Компании в удовлетворении интересов всех заинтересованных групп лиц:

• сотрудников: «Сотрудники компании имеют возможность реализовать...,»
  • клиентов: «Наша деятельность позволяет клиентам получать.»,
  • партнеров: «Сотрудничество с нами дает партнерам.»,
  • собственников
  • местного сообщества и общества в целом: «Наша работа вносит вклад в развитие региона тем, что..»

Презентация работы в группах и обсуждение

15.00 -15.30

Формулировка

миссии

Групповая работа

На основе проведенного анализа, сформулировать основные положения миссии Компании Презентация работы в группах.

Обсуждение.

Выбор лучшего варианта

15.30 - 15.45

Перерыв

15.45 - 16.00

Формулировка краткой миссии

Работа в малых группах:

Сформулировать несколько вариантов краткой миссии (по 1-2 предложения)

Презентация работы в группах. Обсуждение.

Выбор лучшего варианта.

16.00 - 16.45

Ценности

Мини-лекция: Какие бывают ценности?

Работа в группах:

Каких ценностей вы придерживаетесь в вашей деятельности? Работа по методу «Есть сейчас» - «Должно быть»

  1. Наши ценности заключаются в.
  2. Мы не позволяем себе.
  3. Важным для нас является.
  • Ценности для клиентов
  • Ценности для собственника/ акционеров
  • Ценности для сотрудников компании
  • Ценности для общества Презентация работы в группах и обсуждение.

Составление рейтинга ценностей

Смотрите также файлы