Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

• хорошо поставленной и проверенной информации о формах и способах переподготовки кадров и систем мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
• наличия необходимой материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
• уровеня желания управленческого персонала получить дополнительные знания теоретические и практические;
• рационального чередования преподавания теоретических знаний и накопленных практических;
• факторов внешнего и внутреннего воздействия на процесс обучения (социально-психологические, социально-демографические);
• методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Для поддержки знаний на требуемом уровне современности сотрудник или менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю на изучение последних нововведений в области, которой он занимается, потому что невыполнение этого требования приводит к устареванию полученных знаний на 15-20% ежемесячно. Для повышения эффективности системы повышения квалификации сотрудников необходимо разработать структуру управления этим процессом.

2.2 Оценка кадров

В любой момент перед менеджером по персоналу может встать задача по проведению аттестации сотрудников. Выбирая средства проведения аттестации сотрудников, важно не забыть о ее целях, а именно: оценка эффективности труда сотрудников и их соответствие должностям, а также поиск перспективных работников для их переподготовки и продвижения. Из данного понятия целей аттестации можно логично разделить процедуру аттестации на две:

• оценка труда
• оценка персонала.

Детальный анализ практики управления указывает на то, что большие компании чаще всего используют одновременно оба вида оценки деятельности сотрудников. Данным образом, процедуры проводятся, направленные как на оценку личных и деловых качеств работников, так и на оценку результатов труда.

Абсолютно любая модель мотивации в системе повышения квалификации, должна включать в себя части теории справедливости и теории ожидания и связана, с дополнительными растратами усилий (умственных, физических), результатами полученными, степенью удовлетворенности и уровнем вознаграждения. Удовлетворение, в свою очередь — это некий результат воздействия внешних и внутренних поощрений с упором на их справедливости. Важно знать, что насколько справедливо поощрение за повышение квалификации, настолько сотрудник будет стремиться ее повысить.

Оценка деловых и личностных качеств персонала.

Все способы оценки можно поделить на способы индивидуальной оценки сотрудников, которые будут основаны на изучении индивидуальных качеств сотпудника, и способы групповой оценки, основаных на сравнении эффективности сотрудников внутри.

- Метод анкетирования.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Метод сравнения по парам.

- Бланк групповой оценки

- Рейтинг или метод сравнения

- Метод заданного распределения

При этом способе лицу, осуществляющему оценку, необходимо дать сотрудникам оценки в рамках фиксированного распределения оценок.

Все что требуется от сотрудника - это переписать на отдельную карточку фамилию сотрудника и разделить их на группы в соответствии с фиксированной квотой. Разделение по группам может осуществлятся по разным критериям оценки.

- Метод оценки по решающей ситуации

Для того что бы воспользоваться этим способом специалисты по оценке подготавливают список описаний "корректного" и "некорректного" поведения сотрудников в ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания сортируются по рубрикам по соответствию с характером работы. Затем лицо, осуществляющее оценку, подготавливает журнал для записей по каждому работнику учавствующем в оценке, в который заносит предоставленные примеры поведения по каждому вопросу. Далее этот журнал может быть использован в оценке деловых качеств работника.

В основном этот способ используется в оценках, осуществляемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод рейтинговых поведенческих установок

Этот метод основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся деловые и личные качества требуемые от сотрудника, они же и становятся критериями оценки. Оценщик зачитывает из анкеты рейтинга описание некоего критерия оценки (например, инженерная компетентность) и устанавливает отметку в шкале в соответствии с квалификацией сотрудника. Данный способо дорогостоящий и трудоемкий, хотя понятный и доступный сотрудникам.

- Метод шкалы наблюдения за поведением

Похож на предыдущий, но вместо фиксации поведения сотрудника в решающей ситуации данного времени оценщик заносит на шкале количество случаев, когда сотрудник вел себя тем или иным неординарным образом ранее. Этот способ трудоемкий и требует больших материальных затрат.

- Метод анкет и сравнительных анкет

Данный способ подразумевает набор вопросов или описаний поведения сотрудника. Оценщик ставит потметку напротив характеристики той черты характера, которая, по мнению оценщика, более точно характеризует сотрудника, в ином случае пропускает это место. Итоговая сумма отметок дает общий рейтинг анкеты этого сотрудника. В осоновном используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- Метод "360 градусов оценки".

Работник может оцениваться своим непосредственным руководителем, своими подчиненными и коллегами. Каждые формы оценки иногда варьируются, но все учавствующие в оценке заполняют одини и те же бланки, а результаты обрабатываются с помощью компьютеров, для обеспечения анонимности. Целю этого способа является - получить разностороннюю оценку аттестуемого.

- Метод независимых судий.

Несколько независимых людей в составе комисси - 6-7 человек — задают разнообразные вопросы аттестуемому. Ситуация напоминает перекрестный опрос по разнообразным сферам его деятельности. Перед одним членом комисси расположен компьютер, на котором он помечает "+" в случае положительного ответа и, соответственно пометка "-" - в случае отрицательного ответа. После окончания тестирования программа выдает результат. Так же возможна и ручная проработка ответов сотрудника, тогда корректность ответов заносится в заранее составленный и распечатанный бланк.

- Тестирование.

Для оценки сотрудника так же могут быть использованы и разнообразные тесты. Их по своему содержанию можно разделить на три группы:

- квалификационные, дающие возможность определить степень квалификации сотрудника;

- психологические, предоставляют возможность определить личностные качества сотрудника;

- физиологические, показывающией физиологические особенности работника.

Плюсы тестовой оценки проявляются в том, что она дает возможность получить по большинству критериев оценки количественную характеристику, так же есть возможность компьютерной обработки результатов. Хотя, оценивая вероятные возможности сотрудника, тесты не могут учитывать, как эти способности смогут проявиться на практике.

- Метод комитетов.

Данный метод проводит оценку группой экспертов и нацелен на обнаружение способностей кандидата, предоставляющий ему право претендовать на должности другого плана, в частности на продвижение по карьерной лестнице.

- Метод центров оценки.

- Метод деловых игр.

Этот метод использует имитационные и развивающие деловые игры специально разработанные для осуществления оценки персонала. К оценке привлечены как сами участники данных игр, так и оценщики наблюдатели-эксперты. Аттестационные деловые игры осуществляются, в основном, на результат, это дает возможность оценить готовность сотрудников к принятию решений нынешних и грядущих задач, а еще индивидуальный вклад каждого из участников игры. Данный способо оценки может осуществляться для определения эффективности работы персонала в командне.

- Метод оценки достижения целей.

Согласно этому методу руководитель и его подчиненный вместе определяют главные цели деятельности сотрудника на конкретный срок (год - полгода). Эти цели обязательно должны быть конкретными и достижимыми, иметь значимость как для профессионального повышения сотрудника, так и для усовершенствования деятельности фирмы. Установка цели позволяет очертить круг ответственности сотрудника и круг его обязанностей на установленные конкретные сроки, которые нужны для достижения поставленного результата. Эти результаты должны в чем-то измеряться хотя бы в процентах. Оценка результатов осуществляется руководителем и работником совместно на основании индивидуальных стандартов осуществления целей, хотя руководитель имеет решающий голос при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности охарактеризовывают деловые и интеллектуальные качества сотрудника, его навыки коммуникации, которые необходимы для успешного осуществления профессиональной деятельности в рамках текущей корпоративной культуры в организации. Промежуток между необходимым и текущем уровнем компетентности является основанием для внедрения индивидуальных планов профессионального развития. Предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы, имеющее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, является выполнение этих планов.

Эти методы позволяют создать наиболее полный образ о сотруднике или коллективе, для его дальнейшего продвижения в карьере.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Каждая организация должна стремиться обеспечить сотрудников справедливым вознаграждением в соответствии с проделанной работой и их вкладом в развитие компании. Наиболее частыми основными условиями, учитываемыми при решения о вознаграждении, являются:

• • • выполнение 5-летнего плана развития;
    • конкурентоспособность;
    • результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;
    • учет квалификации сотрудника;
    • внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;
    • нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты деятельности предприятий и каждого сотрудника, верность принципам корпоративного единства вознаграждаются в организации не только премиями. Самые лучшие получают специализированные дипломы и памятные знаки.

Планирование карьеры — это неотъемлемая составная часть кадровой политики организации. Это способствует и наиболее полно раскрывает потенциал любого, кто устраивается работать в организацию, и помогает решению стратегических, производственных, социальных задач.

Кадровая служба организации при планировании карьеры каждого индивидуального сотрудника принимает во внимание следующие факторы:

• потребности организации в персонале, исходя из стратегических целей и данных кадрового планирования;
• карьерные ожидания и профессиональные интересы сотрудника, цели его развития;
• потенциал профессионального продвижения и служебного роста сотрудника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Заключение

Социально-экономическое значение работы кадровой службы в условиях экономической рыночной ситуации существенно меняется, и она прекращает быть только административно-организационной работой. Управление кадрами приобрело новое социальное и экономическое значение.

Работой с кадрами вынуждены заниматься все структуры управления компанией на всех уровнях — ее высшее руководство, руководители отделов, кадровые службы. Иначе компания будет нести убытки и существенно возрастут социальные издержки.

При увеличении силы роли и стратегической функции в области управления кадрами изменяется роль и место руководящего состава кадровой службы организации. Ее руководитель является одним из основных руководителей организации.

Кадровый менеджмент является основой для более уравновешенного использования трудовых ресурсов организации — одного из самых важных источников развития любой компании.

На примере других стран более развитых в экономическом плане можно наблюдать, что такого уровня экономики Япония достигала триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чикаго - 30х годов”. Но когда появился умелый руководитель-новатор, была выработана программа выхода из кризисной ситуации. Правильно выстроена кадровая политика, использованы социально-психологические способы (обращение к народу, настрой на перемены).