Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Реактивная кадровая политика подразумевает под собой контроль за предшествование отрицательного состояния в работе с кадрами, предпринимает попытки проанализировать их причины и смотрит за появлением конфликтов с целью их предотвращения. Предметом такого внимания руководящего состава становится мониторинг на сколько квалифицированна рабочая сила и как замотивирован персонал к эффективному труду. Более того, в предприятиях предпринимаются некоторые меры по предотвращению кризисных явлений, предпринимаются действия, направленные на поиск и понимание ситуаций этому поспособствоваших, которые привели к возникновению конфликта. Служба кадров таких предприятий, обычно, располагают средствами и методами проверки таких ситуации и предпринимают адекватные меры урегулирования. Глядя на то, что в программах развития фирмы кадровые сложности выделяются и рассматриваются специально, основные проблемы при реактивной политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

- Превентивная кадровая политика.

В данном смысле этого слова о превентивной кадровой политике стоит говорить только тогда, когда управляющий персонал фирмы (предприятия) имеет представление о текущей ситуации и обоснованные прогнозы развития. При этом предприятие, успользующее превентивную кадровую политику, не имеет средств для влияния на текущую ситуацию. Сотрудники кадровой службы этих организаций располагают как средствами проверки персонала, так и методами позволяющими спрогнозировать развитие кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития фирмы основана на краткосрочном и среднесрочном прогнозе необходимости в кадровых ресурсах, как в количественном, так и в качественном отношении. В ней также еще представлены методы для развития персонала. Основная проблема таких предприятий – создание целевых кадровых программ.

- Активная кадровая политика.

Когда руководство имеет не только прогноз, но и возможности воздействия на ситуацию, а кадровая служба может и умеет разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять постоянный контроль над ситуацией и менять выполнение программы в соответствии с факторами внутренней и внешней среды, однозначно можно сказать о наличии в данной фирме активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой;
2. дальнейшее развитие кадров в рамках организации;
3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения инструментов, которые используются руководящим составом предприятия, можно определить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство организации имеет как качественное понимание, так и основания для развития ситуации и имеет в своем распоряжении средства для влияния на данную ситуацию. Кадровая служба предприятия имеет в своем распоряжении не только методы прогнозирования кадровой ситуации на долгосрочный и среднесрочный периоды но и средства диагностики персонала. В программах развития предприятия содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы необходимости в кадрах. Более того, основной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. Возможность реализовать внутри предприятия удобной (мобильной) стратегии управления персоналом с возможностью осуществления сразу нескольких проектов или направлений деятельности;
2. Поддатливые (гибкие) формы внедрения специалистов для выполнения тех задач, характерных для конкретной стадии реализации проекта, которые они смогут выполнять наиболее эффективно.

Данный подход подразумевает постоянную замену исполнителей, он зависит от перехода развития предприятия с одной стадии на другую, и может выстраивать долгосрочные направления карьеры для персонала.

При авантюристической кадровой политике руководящий состав организации не имеет качественного вердикта, обоснованного прогноза развития ситуации, но хочет влиять на эту ситуацию. Кадровая служба организации, обычно, не имеет средства прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, хотя для развития фирмы включены планы кадровой работы, обычно направленные на достижение поставленных целей, нужных для развития фирмы, но не исследованных возможных изменений ситации. План работы с сотрудниками в этом случае будет построен на весьма эмоциональном, не особо аргументированном, но верном представлении о целях работы с сотрудниками.

Сложности при внедрении такой кадровой политики могут возникнуть в случае, если влияние факторов будет усиливаться, те, что раньше не были включены в рассмотрение, это может привести к быстрому изменению ситуации.

- Открытая кадровая политика.

Эта политика охарактеризована тем, что фирма прозрачна (понятна) для любых сотрудников на любом структурном подразделении. В новь пришедший сотрудник может начать работать как с низкой должности, так и с руководящей. Организаций с такой кадровой политикой готова принять на работу любого человека, в случае если он имеет соответствующую квалификацию, даже без учета опыта в этой организации. Данный тип кадровой политики подходит для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных диллеров, готовх «покупать» людей на любые должности в не зависимости от того, работали они ранее в подобных фирмах или нет. Кадровая политика открытого типа может применятся новыми предприятиями, ведущих жесткую политику завоевания рынка, которая ориентированна на стремительный рост и быстрый выход на лидирующие позиции в своей отрасли.

- Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика охарактеризоманна тем, что предприятие ориентировано на принятие в свою команду нового человека только с должности низшего уровня, а вакансии более высокого должностного уровня замещаются людьми из числа сотрудников предприятия. Кадровая политика закрытого типа характерна для тех организаций, которые ориентированны на создание конкретной корпоративной атмосферы, слаживание особой эмоциональной причастности, а также, возможно, компании работающие в условиях нехватки кадровых ресурсов.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор. Для подбора подходящего кандидата в каждом индивидуальном случае должна быть своя тактика поиска. Конечно, здесь должны использоваться группированные решения, где каждая группа включает в себя совокупность методов. При этом тактика должна быть выбрана на основании компании быть готовой варьировать своими запросами по трем параметрам: Качество, Стоимость и Время.

При приеме на высокие позиции качество (quality), обычно, должно являтся величиной неизменной. Таким образом, стратегия будет зависеть от финансовых средств и времени, которые компания выделяет на подбор сотрудников.

По этому нужно разложить структуру этих составляющих по этапам процесса поиска и направлениям затрат.

Стоимость состоит из оплаты услуг внешних поставщиков, оплаты времени сотрудников организации и утерь из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. При этом последняя составляющая будет прямым следствием временных затрат. По этому менеджер должен указывать последствия отсутствия сотрудника на рабочем месте при составлении брифа.

Чтобы создать стратегию решений, нужно решить, где и на чем в каждом конкретном случае есть возможность сэкономить. Этот подход приемлем тогда, когда организация располагает временем. Так же необходимо точно рассчитать период, который придется потратить на поиск. Достаточно часто такая свобода в распоряжении этим ресурсом обманчива. При более детальном анализе оазывается, что каждый день неявки нужного сотрудника на рабочем месте стоит организации дороже гонорара агентства.

В итоге появляются какие-то варианты возможных способов решения задачи подбора, например, одно из самых простых и менне затратных - продвижение и обучение сотрудника, а может и даже переквалификация. Преимущества характеризуются в уже спрогнозированном поведении и ознакомленности с результативностью этого сотрудника, а также в небольшой себестоимости и знанием времени, которое для этого может потребуется. С другой стороны отсутствие практики работы в новой должности может быть обратной сторонй медали для данного метода. Так же существует возможность воспользоваться услугами рекрутинговых агентств. В этом случае фирма получит более весомые денежные затраты, но сэкономит время и получит высокое качество. Подбор персонала внутри фирмы обойдется компании дешевле, поскольку стоимость потраченного времени кадрового менеджера ниже вознаграждений агенств.

Отбор. Самые типичные этапы собеседования: кадровый менеджер, менеджер отдела, руководитель. Так же может быть подходящей и другая схема: менеджер отдела, кадровый менеджер, руководитель. Эти схемы эффективны в разных ситуациях.

Обычно, первая схема используется чаще всего. В этом случае должно быть строгое разграничение обязанностей: менеджер по кадрам оценивает личностные качества, навыки профессионального характера может по достоинству оценить только менеджер отдела.

Самое главное, при поиске кандидатов, должен быть реализован подход найма на должность не лучшего из всех имеющихся кандидатов, а уверенность и гарантии не прием худшего из них. Так что, в случае, если человек вызывает хоть малейшие сомнения, при том что есть выбор, то лучше отказаться от человека, который их вызывает.

При отборе персонала, нужно продумать методы оценки соответствия человека предъявляемым требованиям и политику внедрения кандидата в организацию. Обычно, подходят стандартные методы оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. В области адаптации или развития политика компании так же может предоставлять методы оценки. Например, многие компании используют испытательный срок в качестве методики оценки кандидата. Такие организации быстро и легко нанимают человека в компанию, предоставляют три месяца, на демонстрацию навыков и оценку результата работы, на основе коих принимают решение о том подходит им данный сотрудник или нет. Этот способо достаточно затратный по финансам и рискованный, потому что затраты на временного сотрудника включены во все статьи фирмы, и он в полне возможно, может нанести ей ущерб случайно или преднамеренно, при всем этом точность оценки кандидата очень высокая. Риск такого подхода может быть уменьшен при помощи системы наставничества или попечительства, но и эта система имеет проблемы, например в высокой степени субъективности. По этому, чтобы стать наставником и уметь адекватно оценить работу нового сотрудника, наставник должен быть обучен должным образом.

При случае уверенности в профессионализме кандидата и симпатии к нему нельзя забывать об отзывах с предыдущих мест работы, и вслучае негативных отзывах необходимо оградиться от приема данного кандидата. Хотя при этом отзыв только с одного места работы, даже с последнего не может быть показателем объективной оценки, нужно узнать мнение о сотруднике у нескольких непосредственных руководителей кандидата из нескольких организаций.

Расстановка кадров. Для того, что бы обеспечить эффективную работу сотрудников нужно создать атмосферу конструктивного сотрудничества, при которой каждый человек будет заинтересован в наиболее сильной реализации своих навыков и способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы и есть самая сложнаяой задача управления персоналом. Она создается на основании разработанной системы мотивации, оценки результатов труда, стиля управления выбирается исходя из конкретной ситуации.

Накопленный опыт и результаты деятельности многих предприятий с кадрами показывают, что формирование коллективов, реализация высокого качества кадрового потенциала могут быть ключевыми факторами эффективности организации и конкурентоспособности на рынке. Сложности в области повседневной работы с кадрами и управления персоналом, по оценке экспертов, в ближайшем будущем будут находиться в центре постоянного внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса трудовые условия обретут наибольшее значение, чем материальная заинтересованность.

Обучение. В момент становления рыночных отношений качественный показатель управления персоналом компании зависит от оптимального подбора и расстановки кадров, которая должна быть осуществлена исключительно по плану в соответствии с разработанными в организации программами. Перед разработкой программы в каждой компании должны четко быть определены, кого, как и когда надо обучать. А обучать, по сути, необходимо каждого сотрудника, не зависимо от занимаемой должности.

Обучать надо:

• всех работников, впервые пришедших на предприятие;
• работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
• при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
• при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
• при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность переподготовки и обучение сотрудников зависит от многих факторов, но, прежде всего от: