Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Процесс принятия решения).pdf

Глава 2. Модели принятия управленческих решений

Модель управленческого решения – это упрощенное выражение решения конкретной управленческой проблемы. Т.е. в моделях отображаются почти все ситуации, могущие возникнуть в процессе управления. Для менеджеров, которые не имеют большого таланта или большого опыта управления, модели являются «спасательным кругом», который предлагает им знание и опыт других коллег – как менеджеров практиков, так и теоретиков управления.

Неопытный менеджер, или же менеджер, не имеющий управленческого дара, может упростить себе задачу управления, расчленив конкретную ситуацию на ряд моделей, приближенных к теории, т.е. смоделировав свою конкретную ситуацию.

Кроме того, необходимо помнить, что во многих предприятиях управленческие решения не могут быть приняты без моделирования ситуации в реальном режиме времни. Это особенно касается таких преприятий и организаций, которые применяют в своей деятельности инновационные модели производства, сами создают новые модели и новые технологии – Apple, IBM, BMW, Boing, General Motor’s, General Electric’s, Nissan и многие другие. Понятно, что фирмы, производящие новейшие технику и технологии, новые инновационные продукты в химической, фармацефтической, косметической и других видов промышленности, не могут принимать решения так же просто, как боле традиционные компании. Каждое управленческое решение уникально и инновационно, а ситуацию не всегда можно смоделировать, за не имением прецендентов.

В управлении возможны так же ситуации, в которых не на что ориентироваться, за не имением информации в этой области. Экспериманты тут ставить невозможно, ситуация в реальном режиме не моделируется совершенно. Мы имеем в виду такие отрасли промышленности, как космос, производство нового оружия и т.д. Разумется, в таких ситуациях невозможно принять логическое и эффективное решение, не смоделировав ситуацию хотя бы виртуально. И, таким образом, можно сказать, что моделирование ситуации – это единственный путь принятия управленческого решения, которое не может опереться на существующий ранее прецендент.

Изучая теорию менеджмента, мы ознакомились с несколькими типами моделей, эти типы являются базовыми и служат основанием для последующей более глубокой классификации моделей принятия управленческих решений.

Рассмотрим эти типы, которых, как известно, три:

• Первым типом моделей является физическая модель, которую отличает неразрывность и совокупность образа. То есть физическую модель нельзя расчленить – она представляет собой нечто цельное. Например, если менеджеру необходимо сделать свое решение наглядным, то он прибегнет, скроее всего, к физической модели. Архитектурный макет торгового зала, или фермы, решение тех или иных узлов логистической или управленческой модели станут более доступными для понимания и последующего анализа, если визуализированы. Новые модели тех или иных инновационных товаров, представленных в иде модели, разуметя более понятны и скорее воспринимаются теми людьми, которые должны по ним принять решение. Моделирование затруднительно тем, что сама модель должна вести себя или иметь внешний вид уже законченного решения. Таким образом, физическое моделирование ситуации довольно распространенный вид моделирования и один из первых типов классификации.
• Вторым типом моделей является аналоговая. Тут есть не которое сходство с физической моделью, так как во втором типе применяется опять таки визуализация. Однако, тут нет необходимости создавать и визуализировать модель, как это необходимо для представления нового инновационного товара или новой технологии. Такой тип моделирования применим, скорее, тогда, когда менеджер представляет новое организационное решение, новую логистическую схему или новый технологический узел, который должен быть внедрен в уже существующую технологическую цепочку.
• И, наконец, третья модель, математическая. Тут мы имеем дело с математическими символами, собранными в одну математическую формулировку. То есть модель, по сути, формализована. Применяются математические символы для обозначения всех событий и логических цепочек, поэтому надо сказать, что эта третья модель называется еще и символической.

---

В предыдущем параграфе мы уже рассматривали основные этапы процесса принятия менеджером тех или иных решений. Так вот, построение самой модели тоже можно рассматривать, как процесс. И этот процесс так же состоит из разных этапов. Это:

• Постановка управленческой задачи,
• Построение управленческой модели,
• Проверка модели на подлинность,
• Реализация освоения новой, либо обновления существующей модели.

Рассмотрим каждую из них в отдельности:

1. Постановка управленческой задачи это первый и самый значительный, фундаментальный этап. То есть, не правильно определив задачу, ошибочно определив направления поиска проблемы, тем самым менеджер сведет на нет результат всей последующей работы. Совершенное владение иностранными языками и методами математического моделирования, блестящая логика – ничто не даст результата, если изначально допущена ошибка в постановке задачи! Это можно сравнить с неправильным диагностированием в медицине. Блестящие знания урологи и новейшие инновационные лекарства не принесут облегчения поциенту, больному туберкулезом. По статистике можно наблюдать, что многие организации и предприятия тратят немыслимое количество времени и денежных средств, ища инновационные решения проблемы, которой у них не существует. Нарушение причинно-следственной связи еще одна ошибка на этом этапе моделирования. Принимая причину за следствие многие руководители обнаруживают свою полную некомпетентность, ну а предприятие в таких случаях несет несомненные убытки.
2. Построение управленческой модели. Если первый этап пройден успешно, то последующие этапы не представляются такими сложными. Например, вторым этапом является суть построение самой модели. Для этого собирается необходимая информация, определяются новые нормативы, создются новые упраленческие схемы и так далее. Главная задача второго этапа – принести максимальную пользу топ-менеджменту организации при принятии управленческого решения для ликвидации существующей проблемы.
3. Проверка модели на подлинность. Вслед за построением самой модели, которая осуществляется на втором этапе, наступает время ее проверки. То есть на третьем этапе необходимо проверить и доказать ее адекватность реальной ситуации в реальном мире и реальном режиме времени. На соответствие проверяется не только сама модель в целом, но и отдельные ее элементы. Известно много случаев создания почти совершенных моделей, которые на поверку оказались нерабочими. Модель должна полностью соответствовать реалиям мира, в котором она должна будет действовать. Кроме того, самыми эффективными являются модели, которые просты в решении и выполнении. Таким образом, можно константировать, что чем проще и реальнее созданная модель,тем выше ее потенциал в деле помощи руководству. Считаем необходимым отметить, что есть еще и второй критерий проверки модели на подлинность и действенность. Эта та степень, в которой модель помогает топ-менеджменту организации в принятии грамотных решений и «владения» проблемой.
4. Реализация освоения новой, либо обновления существующей модели. Казалось бы, всем понятно, что ни одна модель управления не может считаться правомочной в реальной жизни, если она не прошла проверку на практике. Однако даже эта прописная истина не для всех менеджеров убедительна. Изветсны случаи, когда менеджеры просто перетаскивают голые научные модели в практику, прикрываясь именитыми ученными в качестве щита. Возможна и вторая ситуация. Уже апробированная модель, которая сработала в других реалиях и «не желает работать» в конкретных случаях. Тут дело в аналитических способностях самих менеджеров, которые не утруждают себя стравнительным анализом ситуаций. Стоит сравнить две ситуации и найти отличия, как становится понятным – где, в каком именно звене следует обновить модель. При анализе такой ситуации топ-менеджменту и специалистам может понадобиться ворох новых данных, однако собрать эти данные и обновить уже «работающую» модель нам представляется менее сложным, чем создавать новую. По затратам времени и денег гораздо легче и дешевле заменить чатсть существующей модели, чем разрабатывать и апробировать новую и неизвестную. Кстати отметим, что если организация меняет свои стратегии в ногу со временем – то есть достаточно часто (напрмер, компания Эппл, выпускающая на рынок новые технологии в полгода и в квартал раз), то ее модели управления должны быть мобильными и достаточно легко и быстро корректируемыми.

---

Управленческие модели довольно-таки часто приводили к ошибкам в руководстве. А иногда ожидаемый эффект от модели оказывался ниже прогнозируемого. Разумеется, моделирование связано с некоторой степенью ристка, либо с риском неучета всех тех потенциальных оклонений, которые могут появиться как во внешней, так и внутренней среде.

Итак, эффективность той или иной модели может быть скорректирована конъюнктурными погрешностями внешней среды, а именно:

• Нарушение причинно-следственной связи. Когда причины принимаются за следствия и – наоборот. Нарушения при принятии исходных допущений. Если они некорректны, то весь последующий анализ и логические допущения и зключления не будут иметь никакого смысла. Разумеется, такие модели категорически невозможно использовать в сфере прогнозирования по любому из каких бы то ни было направлений. Опираясь на неправильные исходные предпосылки, модель никогда не сможет дать какой бы то ни было приемлемый результат.
• Любые ограничения в добыче достоверной информации. Понятно, что не имея достоверной, проверенной и надженой информации нечего даже и думать о каком либо достойном качестве создаваемой модели управления. Качество ее будет тем ниже, чем скуднее и непровереннее те факты, которые мы использовали для исходного анализа. Точность информации, которую собрали для диагностирования проблемы, жизненно необходима, так как построение любого логического рассуждения и наконец решение самой проблемы невозможны в условиях неопределенностей. Таким образом, тут две трудности – во первых, это получение самой информации, а во вторых – это подлинность и достоверность полученной информации. То есть точность самой модели зависит только от точности исходной информации. Что можно посоветовать руководителю, пытающемуся решить проблему при информационном дефиците вокруг проблемы? Только одно. Положиться на интуицию и «русский авось».
• Пользовательский страх. Это очень важный фаткор. Так как пользователями моделей являются, разумеется, сами управленцы. Если модель им непонятна, то они сделают все, чтобы ее не использовать. Тут мы еще раз напомним о необходимости простоты и доступности создоваемых моделей управления. Менеджерские модели должны быть просты в применении, иначе пользоваться ими не станет никто.
• Редкость использования в практической деятельности. Научные ислледования показали, что создание новых управленческих моделей и их использование на практике – процессы совершенно несопоставимые по количеству. Что мы тут имеем в виду? Дело в том, что на практике очень часто почти совершенные и уже не раз апробированные модели управления не применяются менеджерами множества компаний в мире. Причин тут несколько. Одной из них являнтся обыкновенная лень и страх перед новизной. Сопротивляются переменам обычно из страха перед результатами либо из страха необходимости сделать что то новое и непривычное. Тут необходим энтузиазм одной из сторон либо одной или группы личностей. Либо это авторы инновации, пытающиеся внедрить свою идею с целью ее популяризации; либо это один или несколько представителей самой организации, пытающиеся достичь перемен.
• Дороговизна. Как говорил Адам Смит, выгода от осуществления той или иной предпринимательской идеи должна с лихвой оплачивать издержки на ее осуществление. Топ-менеджмент организации должен учитывать все издержки на ту или иную управленческую модель, в том числе на содержание руководителей всех звеньев, на оплату их вненормативного рабочего времени, затраты на обучение и повышение квалификации менеджеров среднего и высшего звена, времени (а следовательно и денег), затраченного на добывание, синхронизацию, обработку, хранение и анализ информации, требующейся для принятия решений и т.д.

---

Мы рассмотрели три основных типа моделей управленческого решения. Однако разумеется их гораздо больше. Поэтому мы рассмотрим их поподробнее:

1. Первая модель, в свое время разработанная военными, это теория игр. С незапямятных времен военные моделировали ситуации, где учитывались действия противника. Было создано не мало игр, в числе которых можно упомянуть в первую очередь шахматы. Предвидение действий противника – это не просто план, это уже военная стратегия. Чем скрупулезнее разыгрывались те или иные военные ситуации, чем детализированнее вникали военачальники в в ответные действия и противодействие противника, тем совершеннее была стратегия.

Но бизнес и рынок – это тоже борьба. Тут тоже имеется противник – это конкурент. И если в военном деле это один или два субъекта, то в современном бизнесе – это целый рынок, региональный, страновой и даже мировой. Конкурентноспособность и жизнеспособность любой организации напрямую зависит от тех стратегических планов управления, которые созданы менеджерами той или иной фирмы. Очевидным становится то, что предвидение малейших изменений в действиях конкурента является залогом успеха организации.

Как и насколько гибко конкуренты реагируют на конъюнтуру, на изменение политических, экономических и социальных перемен; как и насколько они гибки в отношение изменений цен на рынке; насколько они готовы к изменениям своей экономической политики; логистических цепочек поставок и сбыта; предлагают ли они дополнительные услуги (так называемое пост-обслуживание); открыты ли к инновациям – все эти и многие другие вопросы могут быть обыграны заранее.

Не в любых ситуациях, но в большенстве из них, игры помогают почти достоверно смоделировать ситуацию и дать адекватную реакцию на изменение внешних и внутренних вводных. Однако необходимо отметить, что теория игр не может быть применима к любой решаемой проблеме. Тут есть множество факторов, которые неизвестны и которые превращают любые попытки их спрогнозировать в гадание на кофейной гуще. Ситуация в мире может измениться настолько же внезапно, насколько погодные условия.

И тем не менее, теория игр приносит очнь много пользы управленцам всего мира. Именно в игре могут быть выявлены такие особенности и нюансы, которые могут не придти в голову при «линейном» , т.е. одностороннем способе моделирования.

1. Модель оптимального обслуживания или модель теории очередей. Этот метод используется тогда, когда должно быть определено, хватает ли каналов обслуживания.

---

Где и в каких сферах используется эта теория? Там, где заказывают билеты по телефону – он-лайн службы кинотеатров и театров, поездов и авиалиний, транспортное сухопутное обслуживание, морские круизы, любые туристические агентсва, сфера заказа товаров, работ или услуг на дом, он-лайн обслуживание в банках (телефон-бэнкинг и интернет-бэнкинг) или заказы бытовых и ремонтных услуг; услуги интернет-провайдеров, любое смс-голосование, интерактив теле- и радиопередач и других подобных организаций, где приходится «висеть» на линии, пока не обслужат других – все эти и многие другие сферы, которыми мы пользуемся очень часто.

В чем же тут проблема? Во времени, которое затрачивает клиент, ожидая своей очереди! Необходимо производить больше расходов на приобретение дополнительных каналов связи, людей для разгрузки-пошрузки, больше кассиров, больше банковских служащих, больше техперсонала в провайдерских сетях, больше кассиров и консультантов в турагентствах и проч. Клиенты, которые отказываются от наших услуг, становятся клиентами конкурентов.

Медленное обслуживание из-за неимения дополнительных каналов связи, это потеря клиентов и соответственно денег. Модели очередей дают мнеджерам представление о том, какое количество каналов обслуживания является оптимальным в обыкновенном режиме работы, а какое в экстремальных условиях – в часы пик или в периоды «спада».

1. Управление производственными запасами. Эта модель используется как часть модели управления материальными ресурсами организации. Как управлять запасами и что подразумевают под этим словом? К запасам относятся не только сырье, материалы, энергоносители и денежные средства. К запасам относится так-же и нереализованная готовая продукция предприятия или организации. Однако тут всегда была загвоздка для менеджеров, управляющих запасами.

С одной стороны, запасы, сделанные в большом количестве, выгодны. Во первых, это уже решенная проблема – где, у кого и за сколько купить. Во вторых, это выгодно по цене, так как то, что мы покупаем сегодня, гораздо дешевле той цены, которая установится завтра; кроме того, делая большой заказ мы добиваемся дисконта по цене, т.к. преобретаем оптом.

Но рассмотрим отрицательные стороны этой проблемы. Для большого объема запасов нужны большие складские помещения, больший расход на содержание и охрану запасов, содержание складскиой инфраструктуры; при покупке большого объема запасов из обращения организации «вырывается» огромный кусок денежных средств, которые потом вынуждены «лежать обездвиженными» на складах, не принося никакой прибыли.

---