Файл: Основные функции в системе менеджмента ( Планирование ).pdf

Управление финансами (финансовый менеджмент) - это совокупность концепций, правил, методов выработки и принятия финансовых и инвестиционных решений. Инвестиционные решения отвечают на вопрос: куда вложить деньги с целью получения дохода. Финансовые решения возникают тогда, когда нужно найти необходимые финансовые ресурсы. Основные цели финансового менеджмента:

- максимизация прибыли;

- платежеспособность;

- рост стоимости акционерного (собственного) капитала.

Основные виды деятельности в системе финансового менеджмента:

- финансовое планирование;

- учет и контроль;

- ценообразование;

- управление ликвидностью;

- управление финансовой устойчивостью;

- управление акционерным капиталом;

- дивидендная политика и др.

Управление имуществом - это стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования (сохранение и увеличение) собственности (имущества, недвижимости, земли и др.).

Управление качеством - вид деятельности, направленной на достижение качества деятельности, конкурентоспособности как основной цели в рыночных условиях.

Управление запасами - рационализация запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов деятельности предприятиями с целью уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы предприятия.

Управление маркетингом представляет собой вид деятельности организации, направленной на достижение согласованности внутренних возможностей организации с требованиями внешней среды (рынка) для обеспечения прибыли. Основной особенностью данной функции является тесное взаимодействие с такими общими функциями, как производственная, финансовая, информационная и др.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование:

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2.Материально-социальные стимулы:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем.

В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, присутствие авторитетных лидеров в неофициальных группах и отношение данных лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из более действующих стимулов, так как: во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг возможностей в следствии с этим сотрудник становится причастен к принятию весомых решений; в-третьих, увеличивается уровень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, увеличивает доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы:

Эти стимулы нацелены на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного исполнять производственные функции. В отличие от вышеперечисленных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими невозможно влиять на человека.

Гуманизация отображает общественный нрав менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон общественной работы человека. С помощью функции гуманизации складывается и развивается культура компании, культура управления.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы компании и её социально-психологического климата.

Взаимосвязь функций менеджмента

Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи. Функция планирования имеет взаимодействие с функциями организации и контроля; функция организации плотно связана с функцией планирования и контроля. Функция контроля взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

Приведенную связь функций управления принято именовать внешней. Совместно с тем что есть, тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющихся в том, что составляющие элементы всех данных функций считаются составной частью каждой из них.

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходных пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Нужно принимать во внимание анализ выполнения плана на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые обязательно должны быть учтены в ходе их планового распределения. Организация должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время, сама организационная структура является результатом планирования.
Четыре функции управления имеют две совместные характеристики. Все они требуют принятия решений, и для всех важна коммуникация - обмен информацией, - чтобы получить информацию для принятия верного решения и сделать это заключение понятным для других членов организации. Эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений именуют связующими процессами.

Функции менеджмента на примере крупнейших зарубежных

5.1. Стратегическое планирование в Sears.

В конце 1970-х годов Sears, Roebuckand Company потеряла свою конкурентоспособную силу и столкнулась с явлением, получившим название «личностный кризис». Розничная торговля становилась все более зрелой отраслью, конкуренция всё более жесткой. Покупатели все меньше тратили средства на товары длительного пользования, в том числе на домашние электроприборы и мебель – классические товары Sears. Но Sears медленно реагировала на необходимость повышения своего имиджа как продавца товаров кратковременного пользования. Попытки увеличить сбыт методом понижения цен привели к значительному росту объема продаж, но прибыль снизилась. По словам президента компании Дж. Росоу, «если Sears хотела выжить, не говоря уже о росте, нам надо двигаться быстрее. Настало время оживить торговую базу, улучшить показатели прибыли и вывести компанию в новые области роста, в которых она могла воспользоваться своими традиционными преимуществами».

В числе прочих изменений было принято решение диверсифицировать бизнес и заняться новыми видами деятельности. Одним из первых действий в рамках программы диверсификации стало создание корпоративного Комитета по стратегическому планированию, в который вошли начальники торгового, страхового подразделения и отдела, занимающегося операциями с недвижимостью.

В начале обсуждения направления будущего развития компании появились серьезные разногласия. Одни менеджеры считали, что компания обязана остаться в своей традиционной отрасли розничной торговли, другие высказывались за диверсификацию и выход в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, к примеру в телекоммуникационную. Для выработки стратегии диверсификации, которую поддержало бы основная масса членов комитета, был разработан регулярный исследовательно-оценочный процесс.

Данный процесс состоял в исследовании отраслей для роста в целом и их потенциала прибыльности, а также в анализе способов, благодаря которым Sears могла воспользоваться в новом бизнесе собственными традиционными преимуществами: хорошей репутацией, маркетинговой и финансовой мощью. Комитет выработал основные указания относительно размера отрасли, потенциального объема продаж и прибыли и времени, за которое Sears обязана укрепиться в бизнесе. Не считая этого, было принято решение, что новый бизнес должен ориентироваться на покупателя и быть таким, в котором имя и репутация Sears изначально обеспечивали ей конкурентное преимущество. И наконец, это должен был быть бизнес, который можно было бы вести в общенациональном масштабе на основе сотен розничных магазинов компании.

Именно эти систематические усилия привели Sears к решению сконцентрироваться на финансовых потребительских услугах – на том, что собственно сегодня известно под названием «Финансовая сеть Sears». Обслуживая 26 млн. активных счетов для платежей по кредитным карточкам и имея в своем распоряжении страховую компанию Allstate Insurance Company, Sears обладала почти всеми свойствами потребительской финансовой компании. В результате Sears купила фирму Dean Witterand Coldwell Banker и предложила потребителям карточку Discover, которая была принята ими «на ура». Оба эти нововведения были внедрены в существующие каналы сбыта компании.

5.2. Организация FederalExpress.

FederalExpress занимается срочной доставкой документов и посылок в пределах США и за рубеж. Компания насчитывает 42 тысячи сотрудников работающих в трехстах городах США и пятнадцати городах Европы и Дальнего Востока. По причине быстрого развития отрасли существует постоянная опасность, что структура любой быстро растущей организации может выйти из-под контроля. Руководство FederalExpress, опасаясь этого, пошло на весьма решительные меры – было принято решение сформулировать организационные цели, предусматривающие сохранение неразветвленной организационной структуры. Между любым рядовым работником и руководителем высшего звена, например у главного менеджера фирмы, должно быть не более пяти уровней управления. В среднем норма управляемости в организации составляет приблизительно двенадцать подчиненных, но в подразделениях, выполняющих аналогичные поручения, она достигает двадцати человек.

Например, менеджер низового звена может руководить пятнадцатью-восемнадцатью курьерами, а менеджер следующего звена управления – всего тремя менеджерами низового звена.

Заявки на выполнение трудовых ресурсов регулярно сопоставляются с показателями производительности. Статистика в данной области свидетельствует о повышении прошлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. При принятии решений об увеличении штата плановый отдел FedEx использует также статистические данные, полученные в результате исследования А.Т.Кэрни. оно показало, что в преуспевающих фирмах в расчете на миллион долларов объема сбыта аппаратных работников в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. В компаниях с объемом сбыта миллиард долларов это различие составляет пятьсот человек.

Чтобы привлечь внимание людей к необходимости сохранить простую организационную структуру, FederalExpress разработала специальную информационную компанию, предусматривающую проведение презентаций, опубликованию информационных бюллетеней и статей. Был даже разработан логотип, «простой организации». Для вознаграждения работников, сделавших большой вклад в достижение этой цели, была создана система стимулирования за повышение производительности, которая включала программу «платы за эффективность» и была связана с программой управления по целям.

Прежде чем утвердить заявку на увеличение штата, руководство, как правило, рекомендует альтернативные решения, например, изменить рабочие процедуры или временно перераспределить трудовые ресурсы. Через шесть месяцев после реализации тех или иных мер в этом направлении с помощью стандартного вопросника, составленного отделом организационного планирования, оцениваются их результаты.

5.3. Клуб-100

В 1981 году Дэниел К. Бойл из корпорации Diamond International предложил создать на одном из заводов, выпускающих упаковку для яиц, так называемый Клуб-100. Бойл был главой отдела кадров этого завода, и его беспокоило то, что ему приходится много времени тратить на решение проблем работников и разборы незначительных разногласий в коллективе. Клуб-100 был призван привлечь внимание многих работников, изо дня в день выполнявших свою работу.

На этом заводе работали триста человек, 25% были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Проведенные незадолго до описываемых событий опросы показали, что моральный дух коллектива очень низок – 79% людей считали, что их труд вознаграждается недостаточно.

Клуб-100 был скорее не поощрительной системой зарплаты, а программой признания заслуг работников. Он базировался на системе баллов. Баллы начислялись за отличную посещаемость (25 баллов), за год без формальных дисциплинарных взысканий (20 баллов), за отсутствие опозданий (15 баллов), за предложения по улучшению техники безопасности и повышению производительности, а также за деятельность в местном сообществе.