Файл: Негативные последствия принятия решения и их предотвращение решений ( на примере конкретной организации).pdf
Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 123
Скачиваний: 3
При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Пройти тест Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами (почти все важные управленческие решения содержат компромисс).
Для сопоставления решений необходимо располагать критерием принятия решения, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто: выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
Если же проблема сложна, и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором: в этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Из-за нехватки времени и информации руководитель принимает не наилучшее (оптимальное), а удовлетворяющее (приемлемое) решение. Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.
Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Методы принятия управленческие решений - очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом.
Управление включает в себя два процесса:
- принятие решений о том, что делать, и внедрение принятых решений;
-способность выносить неопределенность.
Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать.
Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно.
Способность переходить на вторую позицию восприятия - составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений.
Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных:
-наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI),
-наличия взаимного уважения среди команды принятия решений.
Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы:
-кто работал над принятием управленческого решения,
-в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения.
Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение.
Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее.
Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль.
Проблема – это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта)
Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной).
Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом.
Проблема как разрыв желаемого и реального (еще один способ представления проблемы)
Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов:
- Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе)
- Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения.
- Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин
- Определение наиболее вероятной причины
- Проверка найденной причины проблемы на подлинность
Этап 1. Определение сути проблемы
Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе.
Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах.
Дать название проблеме можно с помощью следующей методики:
-Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину?»
-Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы.
Этап 2. Описание проблемы
Шаг 1.
Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов:
- Суть: что мы пытаемся объяснить
- Место: где мы наблюдаем отклонения
- Время: когда происходят отклонения
- Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение.
Шаг 2.
Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть, но не наблюдается.
Этап 3. Получение ключевой информации
Шаг 1.
«Что отличает данные наблюдается / существует от данных не наблюдается / не существует?» По каждому их четырех измерений (суть, место, время, степень отклонения): «В чем отличие?»
Шаг 2.
«Может ли данное отличие повлечь изменение существенных условий, определяющих стандарт проведения операции?» Сравнение данных наблюдается / существует с данными могло бы быть, но не наблюдается.
Шаг 3.
«Каким образом это конкретное отличие (или конкретное изменение) могло привести к наблюдаемому отклонению?»
Этап 4. Определение наиболее вероятной причины
Перечисляем все возможные причины.
Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение?»
Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ?».
Этап 5. Проверка на подлинность
Цель данного этапа - подтверждение наличия причинно-следственных связей.
Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью:
-Дополнительных вопросов (т.е. добыть дополнительную информацию)
-Дополнительных действий (провести эксперимент)
-Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение.
Метод «Принятие управленческих решений»
Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов:
- Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать)
- Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору
- Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям
- Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий.
Формулировка решения
Этапы рационального принятия решений заключаются в следующем:
Диагностика проблемы. Существуют два способа понимания проблемы:
Проблема - ситуация, когда поставленные цели не достигнуты;
Проблема - потенциальная возможность. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Не следует пытаться немедленно устранять симптомы (это обычно лишь внешние проявления).
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию относительно организации. При этом нужно осознавать, что увеличение общего количества информации не обязательно повышает качество решения: необходимо накапливать лишь релевантную информацию (relevant – относящийся к делу) - данные, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени.
Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Ограничения сужают возможности принятия решений. Многие варианты решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, существуют внешние по отношению к организации ограничения такие, как законы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы6ора.
Определение альтернатив. Из-за недостатка времени и информации руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Оценка альтернатив. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальное определение альтернатив отделено от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы.
При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами (почти все важные управленческие решения содержат компромисс). Для сопоставления решений необходимо располагать критерием принятия решения, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Выбор альтернативы.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто: выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
Если же проблема сложна, и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором: в этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Из-за нехватки времени и информации руководитель принимает не наилучшее (оптимальное), а удовлетворяющее (приемлемое) решение.
Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.
Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
К факторам, влияющим на принятие решений, относятся:
- Система ценностей руководителя (его приоритеты: максимизация прибыли или польза обществу и теория поведения).
- Поведенческие ограничения руководителя (психологические и личностные особенности руководителя, принимающего решение);
- Среда принятия решений. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску.
Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности (в точности известен результат каждого из вариантов выбора), риска (результаты вариантов выбора неизвестны, но вероятность возможных альтернатив каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.