Файл: Негативные последствия принятия решения и их предотвращение решений ( на примере конкретной организации).pdf
Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 120
Скачиваний: 3
4. Планирование способов решения
На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том,
-как разрешить выявленные проблемы наилучшим образом,
-кто будет этим заниматься, и
-какого рода ответы мы ищем.
На этом этапе выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты для применения методик Анализа (потенциальных) проблем или Принятия решений.
Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации.
Когда применять Методику «Анализ проблем»? Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики «Анализа Проблем». Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы:
- Нуждается ли ситуация в объяснении?
- Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций?
- Знаем ли мы причину отклонения?
- Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий?
Когда применять Методику «Принятие решений»:
- Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации?
- Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия?
Если это так, мы применяем методику «Принятия Решений».
Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем»:
- Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем?
- Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия?
Если это так, то мы применяем методику «Анализа Потенциальных Проблем».
Полезность методики «ОЦЕНКА СИТУАЦИИ»
С помощью этой методики принятия управленческого решения мы получаем лучшее представление о ситуации, делая видимой всю доступную информацию. Сама привычка применять эту методику позволяет вовремя нажать на тормоз в той ситуации, когда события происходят очень быстро. Применение этой методики позволяет использовать весь потенциал команды менеджеров. Главное не в том, чтобы каждую реальную ситуацию пытаться запихнуть на строго определенную полку. Главное в том, чтобы использовать те идеи и концепции, которые наиболее точно подходят для успешного решения каждой конкретной ситуации.
Например, при решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений. В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом. Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации. Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение.
Также часто встречаются проблемы с персоналом:
- результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают или сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты. Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения;
- работники постоянно делают ошибки;
- сотрудник конфликтует;
- сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность;
- сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов;
- сотрудник часто отсутствует / часто опаздывает;
- сотрудники занимаются интригами, забывая про работу;
- работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей.
Отклонение от стандарта
Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом. Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены. Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения.
Вопросы для анализа проблем с персоналом:
- СУТЬ
- КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? (Включая действия и высказывания)
- МЕСТО
- ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение?
- ВРЕМЯ
- КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? (Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить).
- СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ
- КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения? (например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?).
Дальнейшие шаги:
Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т.д. Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций.
С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать».
С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты, а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу.
Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений.
Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников, чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации.
Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию.
Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях.
1.3 Алгоритм принятия управленческого решения
Простые решения, как правило, принимаются легко и не несут больших рисков. Однако, процесс принятия решений в сложных ситуациях сопряжен с рядом проблем:
-
- Неопределенность – многие факты неизвестны
- Комплексность – необходимо рассмотреть очень много взаимосвязанных факторов
- Риск последствий – существенное воздействие решения на ситуацию
- Альтернативы – каждый вариант решения несет риски и неопределенности
- Межперсональные проблемы – сложно предсказать, каким образом могут отреагировать другие люди на принятое решение.
Имеется общая система, которой следует придерживаться для принятия качественных решений.
Эта система состоит из 6 шагов:
ШАГ 1. Создание конструктивной среды
ШАГ 2. Создание хороших альтернатив
ШАГ 3. Анализ альтернатив
ШАГ 4. Выбор лучшей альтернативы
ШАГ 5. Проверка решения
ШАГ 6. Сообщение о принятом решении и переход к действию.
На каждом из этих шести шагов Вам могут понадобиться различные методики и технологии, мы обязательно их рассмотрим в дальнейших выпусках рассылки.
Остановимся подробнее на каждом из этапов:
№ 1: Создание конструктивной среды.
Решение – это продукт Вашей мыслительной деятельности. Для того, чтобы этот продукт был качественным необходимо соблюдение следующих условий:
- Определите цель. Вы должны точно знать чего Вы хотите достичь
- Определите способ принятия решения – индивидуально или в группе, с привлечением внешних экспертов или силами внутренних специалистов, письменно или устно.
- Вовлечение заинтересованных сторон. Если Вы принимаете решение индивидуально, полезно получить как минимум консультацию или опросить мнение тех людей, которым предстоит «пользоваться» Вашим продуктом: принятым решением. Если работа идет в группе (оптимальный размер 5-7 человек) включите в состав этой группы представителей заинтересованных сторон.
- Мнения должны быть услышаны. Побуждайте всех участников рабочей группы высказывать свое мнение, анализировать вслух, высказывать возражения без страха получить взыскание на откровенные высказывания. Важно понимать, что цель обсуждения – принять наилучшее решение в данных обстоятельствах. Это не конкурс на лучшую идею.
№ 2: Создание хороших альтернатив
Для принятия эффективного решения этот шаг один из наиболее важных. Чем более хорошие варианты Вы рассмотрите, тем более всесторонним будет Ваше решение. Когда Вы создаете альтернативы, Вы побуждаете себя рассматривать проблему более глубоко и с различных углов. Возможно использовать следующий основополагающий прием: «там должны быть другие решения». Когда Вы думаете таким образом, Вы запускаете «поисковую систему» в Вашем мышлении, на поиск наилучшего варианта действий.
№3: Анализ альтернатив
Когда Вы получили удовлетворяющий Вас набор альтернатив, необходимо оценить их на предмет выполнимости, рисков и значение каждого варианта для развития ситуации в будущем.
№ 4: Выбор наилучшей альтернативы
Этот этап самый ответственный: предстоит сделать выбор. Даже после глубокого исследования лучший выбор может быть не совсем очевиден. На качество выбора могут повлиять критерии, которые учитывались при анализе. Также способ организации информации, которую Вы получили на предыдущих этапах, может помочь Вам при выборе.
№ 5: Контроль качества решения
Затраченные на предыдущих этапах усилия, может привести к ситуации, когда теряется чувство контроля. То есть беспристрастный взгляд на принятое решение. Возможно, в ходе обсуждения прозвучала «красивая» идея, которая понравилась всем участникам, и отказываться от нее не хочется. Повышается риск ошибки, так как любые факты, опровергающие «красоту» идеи будут группой отвергаться. Самонадеянность и нежелание видеть негативные последствия может привести к непоправимым ошибкам. На этом этапе полезно как интуитивная оценка процесса принятия решения, так и применение специальных техник (например, Анализ слепых пятен, Лестница Умозаключений).
№6: Сообщение о принятом решении и переход к действию.
Как только решение принято, необходимо сообщить об этом всем вовлеченным в его реализацию сторонам. Чем больше информации получать Ваши сотрудники, подчиненные или последователи, тем выше вероятность, что принятое решение будет поддержано. Объясните, почему это решение принято, почему Вы считаете его наилучшим.
И, наконец, приступайте к действию. Чем дольше вы откладываете момент внедрения решения, тем выше вероятность, что оно утратит свою актуальность. Процесс принятия решения проходил в определенной ситуации, и решение будет наиболее эффективным в данных условиях. Если со временем условия изменятся, решение также необходимо пересмотреть.
Глава 2 Анализ факторов принятия управленческих решений в санатории «Сокол»
2.1 Общая характеристика Санатория «Сокол»
Пятизвездочный санаторный комплекс введен в эксплуатацию 1 августа 2001 года. Санаторий «Сокол» расположен в самом центре - сердце Сочи напротив Зимнего театра и гостиницы «Жемчужина», посредине центральной курортной набережной. С балконов и террас гости "Черноморья" могут наслаждаться великолепной панорамой морских просторов и вершин Главного Кавказского Хребта. Санаторий "Сокол" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс на базе пятизвездочного отеля с новейшими медицинскими технологиями, включающий в себя уникальные косметические услуги.
Расположение: Санаторий "Сокол" расположен в самом центре города Сочи, на берегу Черного моря, окружен уютным парком.
Размещение: Номерной фонд: 50 номеров повышенной комфортности, включая: апартаменты, двухместные и одноместные, двух- и трехкомнатные люксы бизнес – класса.
Комнаты средних размеров, тщательно декорированные и меблированные в современном стиле. Ванные комнаты оснащены всем необходимым оборудованием и находятся в прекрасном состоянии. Кровати в современном стиле, стены украшены картинами. Прекрасный выбор для путешествующих с ребенком.
Медицина: Санаторий "Сокол" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс с новейшими медицинскими технологиями, включающими в себя мощную диагностическую и лечебную базы, уникальные виды косметических услуг. Санаторий предназначен для лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата, дыхательной системы, сердечно-сосудистой системы, органов пищеварения, обмена веществ, заболеваний кожи и подкожной клетчатки, центральной и периферической нервной систем.
Диагностика - клинико-биохимические исследования по более чем 75 параметрам, функциональные методы исследования сердечно-сосудистой деятельности, центральной и периферической нервной системы, обследование и лечение по методу "Фолля" и "Мора", денситометрия, визиография в стоматологии.