Файл: Роль и сущность контроллинга в процессе управления организацией 5.docx

JOCAS (job order cost accounting system) - позаказный метод по распределению затрат.

MVA (Market Value Added) - критерий к созданию стоимости, который рассматривается, как последняя рыночная капитализация и рыночная стоимость долгов компании.

MAP (Method for Analyzing Processes) - методпоанализупроцессов.

MRP (Material Requirements Planning) - процесс с автоматизированным планированием потребности сырья и материалов на производство (снижение к минимуму издержек, которые связаны со складскими запасами); используют при описании компонента «производство».

MRP II (Manufacturing Resource Planning) - автоматизированное планирование различных производственных ресурсов предприятия: сырья, материалов, оборудования, его производительности, трудозатрат (контроль за производством ведется по всему циклу, начиная закупкой сырья и заканчивая отгрузкой товара у потребителя); используют при описании компонентов «производство», «логистика».

NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость.

OLAP-analysis - технология, которая предоставляет инструменты для проведения быстрого многомерного анализа информации.

ORGWARE Технология: построение иерархии в управлении компанией - список организационных звеньев, описание функций и их распределение относительно звеньев; используют при описании компонента «структура».

PCAS (process cost accounting system) - процессный метод по распределению затрат.

PPA (Process Perception Analysis) - проведение анализа восприятия процессов.

PQM (Process Quality Management) - процесс управления качеством процессов VC (variable costing) - метод по учету переменных затрат.

PQC (poor-quality cost) - затраты при неудовлетворительном качестве.

RBP (Reengineering Business Process) - реинжинирингбизнес-процессов.

SVA (Shareholder Value Added) - приращение между двумя показателями, среди которых стоимость акционерного капитала после определенной операции и стоимость этого же капитала перед этой операцией.

SCM (Supply Chain Management) - Управление цепочками поставок - система по учету и управлению взаимоотношениями с поставщиками.

VBM (Value-Based Management) – управление, которое нацелено создать стоимость.

WORKFLOW - моделирование структуры бизнес-процессов, которое берет себе за основу идею конвейера; используют при описании компонента «логистика» (кто, кому, в какие сроки поставил) вместе с количественными характеристиками.

Чтобы лучше понимать, когда и какие методы по контроллингу лучше применять, лучше делить их относительно тех двух аспектов, на которые можно разделить всю деятельность контроллинга: относительно стратегического и оперативного.

---

Говоря относительно методов контроллинга, стоит обратить дополнительное внимание на несколько самых популярных в нынешнем менеджменте.

1. Управление относительно целей является стратегическим методом управленческой деятельности, который предусматривает предвидение потенциальных результатов деятельности и планирование путей по их достижению. По словам изобретателя Питера Друкера менеджерам необходимо избегать «ловушек времени», в то время, как они вовлечены в решение насущных ежедневных задач, так как это может привести к тому, что они забудут выполнить задачи, решение которых необходимо для достижения результатов (целей). Работа управления относительно целей осуществляется «Системой KPI», что зачастую переводят следующим образом, «ключевые показатели эффективности». KPI является системой по измерению поставленных целей через создание специфических показателей, которые связаны с целью, иными словами образуемых на основании ее содержания и того, как близко организация смогла к ней подойти. Система делает возможным осуществление контроля деловой активности сотрудников и компании в общем в реальном времени, в том числе открывает перед организацией возможность к оценке своего состояния и помогает при оценке реализации стратегии[4].

2. Процессный расчёт затрат является оперативным методом, отличие которого в сравнении с остальными заключается в том, что он дает возможность с точностью распределить косвенные затраты для конечных продуктов в соответствии с принципом появления данных затрат, или на издержки подразделений предприятий при учете целей расчёта. Как пример, для расчёта затрат по персоналу в каждом подразделении, необходимо составить список всех операций, которыми занимаются работники. После из отдельных операций составляют необходимые части работы предприятия.

3. Сбалансированная система показателей (ССП) - выступает в качестве инструмента по стратегическому и оперативному управлению. Цели могут быть достигнуты только тогда, когда имеют место подпадающие под числовое измерение показатели, которые указывают управленцу, что необходимо сделать, и правильно ли, согласно точке зрения достижения цели, он действенен. Это ключевая идея метода, за счет которой он выступает в качестве технологии по управлению и обеспечению высокого уровня эффективности. Данный метод акцентирует внимание на нефинансовых показателях эффективности, позволяя сделать оценку, на первый взгляд, с трудом поддающимся измерению аспектам деятельности, которые представлены: степенью лояльности клиентов или инновационным потенциалом компании. Преимущество ССП в сравнении с управлением по целям заключается в том, что предприятие, которым была внедрена данная система, получает по итогу структурно-логическую схему действий согласно стратегии на всех уровнях управления. В данной системе как правило используют четыре начальные перспективы для декомпозиции составленной стратегии, тем не менее их перечень может быть дополнен согласно специфике стратегии компании. Базовые перспективы представлены:

---

- финансами (получением стабильно повышающейся прибыли — как могут видеть нас акционеры компании),

- клиентами (улучшением знания каждого клиента — как могут видеть нас клиенты),

- процессами (внутренними процессами компании — чем мы можем выделяться на фоне конкурентов),

- персоналом (обучением и развитием) и инновациями (как мы можем создавать и увеличивать ценность для наших клиентов).

Технологически построение ССП для отдельной компании состоит из нескольких обязательных элементов, которые представлены:

1) списком стратегических задач, которые логически связаны с поставленными целями;

2) списком сбалансированных показателей (которые количественно измеряют уровень эффективности рабочих процессов предприятия и сроки, за которые должны достигаться поставленные результаты);

3) списками применяемых методов по контролю и оценке деятельности при ССП руководителей разных уровней.

Более подробный обзор нынешних методов контроллинга и анализ особенностей при их применении на практике управления предприятиями автор представил во второй главе работы.

---

Глава 2. Формирование системы и фазы внедрения контроллинга в системе управления организацией

2.1 Формирование системы контроллинга в организации

Контроллинг, выступая в качестве концепции системного управления, при обеспечении долгосрочного эффективного функционирования предприятия организован, чаще всего, там, где управление пребывает в кризисном состоянии или хозяйственная деятельность не может удовлетворить современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, которые выступают в качестве основания – побудительного мотива к созданию системы контроллинга в организации заключаются:

- в ухудшении в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;

- в появлении новых или в изменении целей в сложившиеся условиях функционирования;

- в отсутствии согласований целей;

- в устаревших методах по планированию, калькуляция и анализа, которые не удовлетворяют менеджменту предприятия;

- в отсутствии методик по учету и анализу, в несоответствии требованиям как основы при отслеживании деятельности и принятии управленческих решений;

- в дублировании или отсутствии определенных функций, в наличии конфликтных ситуаций во время их выполнения[7]

При наличии одного или ряда указанных факторов как правило имеют место определенные предпосылки к внедрению системы контроллинга относительно нескольких направлений: организации, продукции, закупок, персонала, оборудования, системы информационного обеспечения и отчетности.

Для организации представлены:

- плохим представлением относительно организационной структуры предприятия абсолютно большей части работников, также и руководителей предприятия;

- сложной, многоступенчатой системой подчинения, у которой имеются противоречия;

- отсутствием четко определенных сфер и уровней компетенции и ответственности руководителей;

- перегруженностью некоторых подразделений;

Для продукции представлены:

- устаревшими моделями продукции;

- несоответствием требованиям нынешних отечественных и зарубежных рынков относительно качества выполнения, дизайна и других потребительских свойств;

- плохими перспективами выпускаемой продукции.

Для закупок представлены:

- низким качеством закупаемых материалов, отсутствием входного контроля;

---

- необоснованно большими запасами материалов на складе.

Для персонала представлены:

- восприятием работы в качестве повинности, отстраненностью личных интересов сотрудников от итогов деятельности компании;

- неуверенностью сотрудников в будущем дне.

Для оборудования представлены:

- устаревшим парком главного оборудования и производственных средств;

- отсутствием системы планово-предупредительных ремонтов, ремонта при выявлении поломок или выхода из строя.

Для системы информационного обеспечения и отчетности:

- отсутствием в отчете пояснительной и аналитической частей;

- заполнением документов у ручную;

- ограниченностью начальной информации, которая предназначена для принятия наиболее важных решений;

- недостоверностью информации;

- отсутствием или недостаточностью компьютерной поддержки информационного обеспечения;

- отсутствием системы по учету и расчету затрат относительно носителей и объектов[5].
Предмет отдельного анализа представлен состоянием производственного процесса и прохождения заказов в организации. Часто отсутствуют четкие правила и порядок приема заказа от клиентов. На вопрос, на ком лежит ответственность за прием заказов, невозможно получить однозначный ответ. На предприятиях зачастую нет единой системы заполнения формуляров и упорядоченного документооборота. Это не дает с точностью сказать, какое состояние заказа, нет системы по оперативному управлению выполнением заказов. У рабочих мест могут находиться горы заготовок или готовых деталей, что всегда приводит к повышению издержек на предприятии в общем.

2.2 Фазы внедрения контроллинга

Процесс с внедрением начинается принятием решения относительно разработки системы по контроллингу на предприятии.

Результаты анализ зарубежной и отечественной практики по внедрению контроллинга показывают, что не стоит принимать решение относительно разработки и внедрения системы по контроллингу при резком ухудшении ключевых показателей деятельности предприятия.

Благоприятный момент к началу построения системы по контроллингу заключается в появлении первых слабых сигналов о возможных рисках в перспективном успешном функционировании предприятия. Говорится о внутренних и внешних в отношении предприятия сигналах, которые проявляются, чаще всего, в слабозаметных тенденциях и признаках.

---