Файл: Роль и сущность контроллинга в процессе управления организацией 5.docx

Немаловажный фактор, который обязательно должен учитываться при выборе момента для внедрения системы по контроллингу, представлен наличием у предприятия необходимого количества финансовых и людских ресурсов. Не станет секретом, что разработка и внедрение системы контроллинга требует значительных затрат, тем более данный процесс может быть реализован с привлечением внешних консультантов.

После принятия решения относительно разработки системы контроллинга и назначения исполнителей, начинается этап с формированием инструментальной основы контроллинга. На данном этапе рано вести речь о начале внедрения контроллинга, стоит воспринимать его, как начальный этап в создании службы по контроллингу. Создание контроллинга не тождественно с созданием системы по контроллингу на предприятии в общем.

Перед внедрением инструментов контроллинга в практику менеджмента, нужно их разработать и адаптировать к определенным условиям предприятия. Прежде всего говорится о разработке ряда инструментов, которые представлены:

- системой по планированию и бюджетированию на предприятии (оперативным и стратегическим планированием);

- методиками по расчету маржинальной прибыли относительно предприятия в общем, отдельных подразделений, продуктов, клиентов и рынков;

- методами по расчету затрат относительно видов, мест возникновения и продуктов;

- системами отчетности, которая ориентирована на определенных пользователей в рамках предприятия;

- методиками по расчету эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

- методиками проведения анализа отклонений плановых и фактических показателей и пр.[3].

Процесс внедрения контроллинга на предприятии должны продемонстрировать контроллеры, помимо этого необходимо разработать инструменты внедрения, и еще убедить менеджеров в необходимости их использования в практической деятельности.

Далее необходимо перечислить ключевые признаки внедрения контроллинга в настоящую деятельность предприятия, так, они представлены:

- четким и ясным языком предоставления результатов деятельности объектов, на которых проводился анализ;

- убедительной для менеджеров предприятия интерпретацией результатов деятельности их подразделений;

- появлением у контроллеров некоторой независимости и элементов настойчивости при аргументировании;

---

- проявлением со стороны менеджеров дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

- готовностью к сотрудничеству и коммуникации.

Чаще всего, рассматриваемый этап внедрения контроллинга протекает довольно долго: 2-3 года. На длительность этапа внедрения и вживания значительно влияет степень понимания важности и желания высшим руководством предприятия иметь систему.

Для множества предприятий наступление этапа в развитии внедрения контроллинга является вероятной, но по-прежнему довольно отдаленной перспективой. Однако, результаты анализ практики контроллинга на главных предприятиях индустриально развитых стран Запада позволили выделить ряд признаков наступления этапа роста:

- контроллер является лидером и модератором в процессе формирования рамочных показателей деятельности предприятия в плановом периоде;

- контроллерами осваиваются новые сферы деятельности на предприятии, как пример контроллинг начинает распространяться в функциональных подразделениях: появляется контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и пр.;

- происходит налаживание сотрудничества с высшими менеджерами в ходе разработки долгосрочных целей предприятия;

- в пределах службы контроллинга возникают подразделения стратегического контроллинга.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга на постоянной основе дополняются и усовершенствуются согласно изменениям, которые происходят во внешней среде. Безусловно, на большей части отечественных предприятий, которые находятся на начальных этапах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сведены к созданию и апробированию методик по учету затрат и результатов в разных аспектах деятельности предприятия. Некоторые предприятия уже почти прошли фазу создания системы по управленческому учету и находятся на этапе разработки инструментария по планированию и бюджетированию. Тем не менее, рано вести речь на тему того, что контроллеры на отечественных предприятиях на сегодняшний день равноправные партнеры менеджеров.

Сейчас перейдем к рассмотрению темпов внедрения контроллинга.

Темпы внедрения контроллинга.

Выделяют три основных подхода при проведении преобразований в организации: «медленные темпы», «быстрые темпы» и «планируемые темпы».

Подход к внедрению контроллинга медленными темпами указывает на незначительные изменения старой структуры управления с медленным продвижением к назначенной цели. Преимущественно данного подхода состоит в первую очередь в отсутствии существенного сопротивления проводимым изменениям в рамках организации. Ключевой недостаток является опасностью затягивания процесса реорганизации, что в итоге полностью прекращает внедрение.

---

Быстрые темпы указывают на интенсивное и решительное изменение в старой системе по управлению. Вследствие данного подхода имеет место быстрое внедрение элементов системы контроллинга.

Подход, который берет себе за основу принципы планирования темпа, позволяет в некоторой степени пользоваться преимуществами рассмотренных ранее подходов, в том числе понизить сопротивление процессу с внедрением контроллинга. Укрупненная схема данного подхода (рис.8) показывает подход к реализации инноваций, который берет себе за основу использование проект – контроллинга.

Изначально на высшем уровне управления предприятие формирует и принимает концепцию системы контроллинга, которая становится основанием при разработке проекта по внедрению контроллинга. Проект разбирается на ступени, которые включают в себя несколько этапов и мероприятий, направленных на достижение запланированных целей проекта. Обязательной является фиксация сроков реализации планов и бюджетов, и по всему проекту, и по его отдельным ступеням.

Результаты, которые были получены после внедрения контроллинга на 1-й ступени, обсуждают с руководством предприятия. При необходимости могут быть внесены корректировки в содержание, сроки и бюджеты дальнейших этапов. По ходу реализации проекта в отдельных случаях возникают обстоятельства, которые требуют корректировки самой концепции системы контроллинга. Таким же образом ведется управление внедрением системы контроллинга на последующих ступенях проекта.

Результаты проведенного анализа показали, что перед разработкой и внедрением контроллинга в качестве системы должен идти целый ряд взаимосвязанных между собой последовательных проектов для реорганизации системы по управлению на предприятии.

Проект 1 нацелен на разработку стратегии предприятия, содержит в себе несколько направлений, которые представлены:

- организационной структурой фирмы;

- информационным обеспечением процессов производства и управления;

- маркетингом, продукцией и услугами предприятия, новыми разработками, закупками, материальными ресурсами, персоналом;

- фиксацией количественно выраженных целей предприятия.

Проект 2 нацелен на реорганизацию структуры управления предприятием при учете имеющейся стратегии. Вследствие проведенных на иссследованном предприятии работ приняли решение относительно выбора дивизионального принципа организации управления, иными словами были выделены центры ответственности.

---

Проект 3 необходим для решения проблемы с реорганизацией системы по оперативному планированию и управлению, также для разработки и реализации схемы выполнения заказа – начиная процедурой приема и заканчивая контролем отгрузки готовой продукции. В данном проекте одно из ключевых мест принадлежит стандартизации документооборота, без которой нельзя построить единую систему надежного информационного обеспечения, в том числе обеспечить компьютерную поддержку.

Проект 4 нацелен на построение системы по учету затрат на цели управления. Кроме учета относительно видов затрат, который ведет бухгалтерия, возникает расчет затрат по местам появления и калькуляции в понимании управленческого учета.

Проект 5 является завершающим проектом в этой схеме – ставит в качестве цели построение системы по контроллингу на предприятии, которая, согласно мнению разработчиков, должна состоять из планирования, бюджетирования, учета, отчетности, анализа отклонений.

Планированием предусмотрена разработка начальных интегрированных оперативных планов: продажи, производство, закупки, мощности, персонал, прибыль, ликвидность и рентабельность.

Бюджетированием устанавливается бюджет доходов и расходов относительно отдельных подразделений на базе плановых величин и информации учета затрат.

Учет и отчетность состоят из:

-· системы показателей оценки эффективности работы предприятия;

-· установления периодичности, содержания и форм отчетности относительно уровней иерархии управления;

- системы по контролю выполнения плана.

Анализом отклонений предусмотрено:

- внедрение инструментария для проведения расчета отклонений фактических величин от плановых относительно всех видов планов;

- разработка мероприятий для устранения выявленных отклонений.

Основные ошибки в процессе внедрения контроллинга.

Изучение опыта и ошибок предшественников, безусловно, не может застраховать от возникновения новых ошибочных решений. Однако, будет глупо повторять неблагоприятный опыт других предприятий. Мы уделим внимание только самым распространенным ошибкам, которые могут возникать на стадии внедрения и становления контроллинга.

Ошибки в понимании сути и задач контроллинга. К грубым ошибкам, которые полностью дискредитируют идею и концепцию контроллинга, относят простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководителю предприятия необходимо сначала понять, чем является контроллинг, а уже после осознать его важность для фирмы и только потом шаг за шагом начинать закладывать фундамент для системы по контроллингу. Когда персонал не понимает собственную выгоду от внедрения контроллинга, даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не имеют возможности что-либо сделать. Сотрудники должны быть уверены и подготовлены к тому, что контроллинг открывает перед ними больше шансов на работу в долгосрочной перспективе, на получение устойчивой и достаточной заработной платы.[2]

---

Во время проведения семинара по контроллингу в Германии один участник задал вопрос: «С какого года у вас внедрен и функционирует контроллинг?» Референт дал ответ, что их банком последовательно создается система контроллинга уже свыше 10 лет, при этом она адаптируется к изменяющимся условиям окружающей среды. Контроллинг невозможно позаимствовать или купить уже готовым, чтобы после сразу же внедрить его на фирме. Его необходимо создавать, при учете обобщенного опыта и полученных в результате анализа практики контроллинга рекомендации.

Ошибки в выборе целей. Большая часть руководителей считают прибыль ключевой целью деятельности коммерческого предприятия. На практике множество из предприятий ставят соподчиненные цели, которые заключаются: в высоком уровне ликвидности, доле рынка, повышении объемов продаж, сохранении персонала, понижении риска.

Когда прибыль выбрана, как основная цель, то необходимо обязательно уточнить временный аспект: говорится ли о прибыли в краткосрочном или долгосрочном периоде. Таким образом, предприятие может значительно изменить ситуацию с прибылью, при условии, что оно откажется от инвестиций в новое оборудование, закончит профилактические ремонты, понизит издержки на рекламу. Однако это будет означать, что нынешнее благополучие достигнуто благодаря перекладыванию проблем и трудностей на дальнейшие периоды.

Чрезмерный рост одной из функций контроллинга. При гиперболизации одной из функций система контроллинга будет ограниченной и не даст того эффекта, который могла бы дать. Как правило можно наблюдать увлечение учетно-контрольными и аналитическими функциями на базе вторичной информации. Большая часть руководителей предприятий, после понимания необходимости использования системы контроллинга, начинает его внедрение с построения системы по управленческому учету и предпринимают попытки к развитию этого направления. Однако учет является только лишь одной из функций менеджмента. Перед ним должно быть осуществлено планирование в оперативном и в стратегическом разрезе. После должна быть разработана система по контролю, анализу и отчетности, которая будет ориентирована на менеджмент. Учет будет терять свой смысл, когда на предприятии не будет системы по анализу отклонений и выработки корректирующих мероприятий. По этой причине, принимая решение относительно внедрения системы контроллинга, необходимо применять комплексный, однако не островной, подход к реализации рассматриваемого управленческого нововведения.

---