Файл: Роль и сущность контроллинга в процессе управления организацией 5.docx

Избыточный или недостаточный объем информации. На множестве предприятий становится практикой ежемесячное представление отчета отделу по контроллингу правлению. Часто этим отчетам присущ или описательный характер (как пример, результаты за прошлый период ухудшились, поскольку понизился объем продаж), или они напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Такого не должно быть.

Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов.


1. Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?


2. Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

Распространенная ошибка состоит в избыточности контролируемых показателей. Желая давать оперативную и адекватную оценку экономической и финансовой ситуации на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, которая охватывает по возможности значительное количество показателей с еженедельной отчетностью относительно их состояния. Или, наоборот, желая продемонстрировать роль подразделения контроллинга в организации, сотрудники данного отдела перегружают руководителей лишней текущей информацией. Это может привести к тому, что высококвалифицированные специалисты – и контроллеры, и менеджеры – будут тратить значительную долю своего рабочего времени на сбор и проведение анализа статистики, в том числе на подготовку или изучение отчетов. В этом режиме перспективное мышление специалистов будет падать, на него просто не будет оставаться времени.

Ошибки в выборе источников информации. Во множестве организаций проблема источников поступления сигнальной информации, которая является основанием при оценке степени достижения предприятием поставленных целей, решается довольно просто – сигналы должны поступать из тех подразделений, которые заняты вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против этого подхода имеются некоторые возражения.

1. Систему бухучета и внешней отчетности регулируют юридические нормативные акты государства, по этой причине задача подразделений финансового учета состоит не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное – своевременно и согласно их требованиям отчитаться перед налоговой инспекцией, разными фондами и акционерами.

---

2. Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда отражают реальные события (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, однако не полученные проценты и пр.)

3. Главное в финансовом учете – информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.

4. Имеет место опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет указывать на значительные отклонения плановых и фактических величин по незначительным показателям. Безусловно, повышение вдвое затрат на телефонные разговоры – факт заметный, но, если в себестоимости производства данная величина достигает сотых долей процента, то скорее не стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

Прочие ошибки. В числе прочих ошибок самые распространенные заключаются:

- в фокусировании внимания на затратах и в осуществлении жесткого контроля бюджетов;

- в отсутствии анализа доходов и рисков;

- во внедрении контроллинга без предварительно проведенного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологической службы предприятия;

- во включении контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;

- в осуществлении попытки внедрить контроллинга снизу вверх.

Заключение

В России контроллинг практикуется более 15 лет. С тех пор, как специалисты в области экономики начали активно обсуждать проблематику контроллинга, с тех пор контроллинг начинал внедряться и развиваться. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличению возможностей и естественных возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышления руководителей, но и как плодотворный практической деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

Главное, на что обращают внимание многие практики - это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

---

Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент). Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

Список литературы

1. 
   Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. –М.: Омега, 2015. – 258 с.
   
2. 
   Башкатова Ю. Роль контроллинга в планировании основной деятельности предприятия//Власть. 2015. № 12. –С. 30-32.
   
3. 
   Концепция контроллинга/ Под ред. Ю.А. Сидоренко. –М.: Форум, 2016. – 140 с.
   
4. 
   Попова Л.В. Контроллинг. –М.: Дело и сервис, 2014. – 189 с.
   
5. 
   Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента// Вопросы экономики. - 2015. - № 4. –С. 69-73.
   
6. 
   Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга на предприятии// Проблемы теории и практики управления. -2014. - № 5. –С. 93-96.
   
7. 
   Криворотов А.С. Систематизация инструментов контроллинга // Науч. журн. КубГАУ. - 2014. - № 33. – С.15-17.
   
8. 
   Лазарева Е.Г. Balanced Scorecard как инструмент стратегического контроллинга // Финансовый менеджмент. - 2014. - № 6. - С.89 -91
   
9. 
   Аудит и контроллинг персонала, учебник, Одегов Ю., Никонова Т.,Издательство: Альфа-Пресс, 2015. – 296 с.
   
10. 
    Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - СПб: Издательство Михайлова В.А., 2014. – 311 с.
    
11. 
    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие, - М: новое издание, 2012. – 265 с.
    
12. 
    Контроллинг: учебник / А.М. Корминский.- М.: Финансы и статистика, 2014. – 287 с.
    
13. 
    Менеджмент / под ред. В. Красновой, А. Привалова. Изд. 5-е, доп. - М: «Журнал Эксперт», Издательство ЭКСМО, 2014. – 284 с.
    
14. 
    Настин Ю.Я. Менеджмент: Учебное пособие. - Калининград: БИЭФ, 2014. – 182 с.
    
15. 
    Попова Л.В., Исакова Г.Е., Головина Т.А., Контроллинг: Учебное пособие. - М.: Издательство: «Дело и сервис», 2014. – 145 с.
    

---

---