6. Факторы конкуренции.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

7. Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для предприятия [12].

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность предприятию функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [13]. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; обучение, найм и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды предприятия охватывает те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

---

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды предприятия.

Анализируя вышеизложенное, можно сделать вывод, что конкурентоспособность предприятия представляет собой совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой стороны, внешних по отношению к нему факторов.

---

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Методы оценки конкурентоспособности предприятия позволяют провести всесторонний анализ исследуемого предприятия и его конкурентов, которые могут выражаться через групповые, интегральные, обобщенные показатели. Существует большое количество расчетных и расчетно- графических методов оценки уровня конкурентоспособности предприятия. У каждого из методов имеются собственные положительные и отрицательные особенности [14].

Все многообразие подходов к количественной оценке конкурентоспособности предприятий обычно классифицируют по следующим признакам:

• 
  категория предприятия (промышленные, торговые, финансовые и др.);
  
• 
  тип метода (расчетные, графические, расчетно-графические);
  
• 
  особенности расчета показателей конкурентоспособности;
  
• 
  возможность прогнозирования конкурентоспособности;
  
• 
  учитываемые факторы конкурентоспособности;
  
• 
  использование весомости показателей;
  
• 
  источник информации для расчетов (внутренняя отчетность предприятия, статистические данные, мнения экспертов и т. д.);
  
• 
  трудоемкость расчетов;
  
• 
  критерии конкурентоспособности.
  

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе предприятия;

---

а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) – факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию предприятия. На основе данных составляется таблица SWOT (Таблица 2).

После чего следует ответить на вопросы:

• 
  имеет ли предприятие какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
  
• 
  делают ли слабые стороны предприятия ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
  
• 
  какие возможности предприятия можно использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения предприятия;
  
• 
  каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.
  

Таблица 2 – Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	… … …	… … …

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии.Модель представлена на Рисунке 2.

---

Рисунок 2 - Концепция конкуренции
Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители [15].

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Сравнительный анализ конкурентов проводится с целью:

• 
  выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;
  
• 
  определения по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;
  
• 
  выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.
  

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения (указаны только важнейшие

---

Смотрите также файлы

• Дисциплина Математика Практическое занятие 2 Обучающийся Горбунова Кристина Юрьевна Преподаватель Сазонова Элеонора Борисовна.docx

• Вам это знакомо Но что это.pptx

• Перечень вопросов к экзамену по дисциплине Психиатрия, медицинская психология i медицинская психология.doc

• Ооо, фгос соо.docx

• Дедуктивное и по аналогии и делать выводы.doc