Имитационное моделирование — оценка, сделанная на основе многократных опытов с моделью. Чтобы не усложнять себе жизнь, для количественного анализа лучше использовать специальный софт. Иначе от огромного массива данных и случайных чисел будет боль голова.
4.3 ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАКЦИЙ.

Когда вы определили угрозы, выяснили, на что они влияют и дали им оценку, нужно продумать реакцию, которая поможет минимизировать последствия от угрозы. Обычно на этом этапе придумывают меры, которые с высокой вероятностью помогут добиться успеха по проекту, несмотря даже на неопределенные рисковые события. В своей практике мы выработали 4 варианта реакций, которые помогают нам ликвидировать или хотя бы минимизировать последствия от возможных проблем. Вот какие стратегии можно использовать.

1. Уклонение. Корректируем план управления таким образом, чтобы исключить возможность наступления негативных событий или снизить последствия от их наступления. Например, пересмотреть график или изменить объем работы путем удаления некритичных модификаций.

2. Передача. Перекладываем ответственность за негатив на третью сторону. Например, заключаем договор страхования, берем предоплату, предусматриваем в договоре с заказчиком неустойку. Иногда на это потребуются дополнительные деньги.

3. Снижение. Формируем предупредительные меры по снижению вероятности наступления негативных событий или последствий их наступления. Например, при формировании команды включаем в нее возможных дублеров — на случай, если разработчик заболеет, а дизайнер-фрилансер решит пропасть на неделю без предупреждения.

4. Использование. Превращаем негатив в позитив. Пример риска проекта: квалификация тестировщика вызывает у руководителя группы вопросы, есть вероятность срыва сроков и снижения качества продукта. Думаем, что делать — в качестве дублера привлекаем более опытного тестировщика. Мы увеличим бюджет, но сократим сроки на выполнение важных для нас процессов с гарантией их качества. На основании выбранного варианта реагирования предпринимаются дальнейшие действия. Например, в PMBoK рекомендуют вносить изменения в документацию или план проекта.



4.4 МОНИТОРИНГ И УПРАВЛЕНИЕ.

Последний этап — системная работа над выявлением новых угроз, их контроль и реакция в соответствии с планом управления. Обычно эту работу ведут на всех этапах реализации продукта, вплоть до подписания

---

акта приема-передачи. Чем ближе конец работы, тем сильнее последствия может вызвать угроза.

Важно отслеживать состояние как выявленных, так и потенциально новых рисковых событий. Дополнительно отслеживают динамику изменений, отклонений, трендов и состояние резервов, которые используют для нивелирования угроз.

Важный момент: проектный менеджер не может быть владельцем всех угроз и отвечать за всех одновременно. Поэтому есть смысл назначить ответственного по каждому риску отдельно.

В процессе мониторинга и контроля обычно выбирают и тестируют альтернативные стратегии, корректируют план для внедрения новых тактик. Все изменения и дополнения вносятся в новый план, ответственные регулярно готовят отчет, проводят совещания и обсуждают угрозы с коллегами.

5. 
   ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ КОНФЛИКТОМ.
   

Риск проекта - это кумулятивныйэффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению - создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск. Событие риска - потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту.

Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта. Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) - сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта.

Управленческий резерв - сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.

---

Методология - определяет и описывает подходы, инструменты и источники данных, используемые для работы с рисками.
Роли и обязанности - раздел содержит описание, кто какую работу выполняет в ходе управления рисками проекта.

Бюджетирование - определяет бюджет для управления рисками проекта.

Временные рамки - устанавливают частоту процессов управления рисками.

Инструменты - раздел определяет, какие методы количественного и качественного анализа рисков рекомендуется применять и в каких случаях.

Контроль - раздел, определяющий формат плана реагирования на риски.

Отчетность - определяет способы документирования результатов действий по управлению рисками и сохранение информации в базе знаний для накопления опыта и извлечения уроков.

Примером методологии является дисциплина управления рисками MSF (Microsoft Solutions Framework) . MSF описывает процесс непрерывного выявления и оценки рисков, их приоритизации и реализации стратегий по превентивному управлению рисками на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта.

Таблица № 3. Примеры управления рисками
Масштаб проекта	Число работ	Число подпроектов	Связность работ	Методы управления
Малый	too	Нет	Низкая	PMI  FMEA MSF, личный опыт руководителя
Средний	50-100	Единицы	Низкая, средняя	Стандартные методики ( ASAP 2 PJM 3 PMI), SPICE4 COBIT
Крупный	100-1000	От нескольких десятков до нескольких сотен	Высокая	Проработаны слабо

Оценку рисков рекомендуется начинать на стадии планирования проекта, поскольку в этот момент проектная группа и заинтересованные стороны начинают формировать видение проекта, его границ и рамок. С появлением каждого нового ограничения или допущения, связанного с проектом, начинает появляться все большее число рисков. Проектная группа должна инициировать мероприятия по обнаружению рисков как можно раньше. По результатам шагов анализа и планирования рисков необходимые планы по предотвращению и смягчению последствий должны быть сразу включены в календарный график проекта и его сводный план. Ход выполнения этих планов должен подвергаться мониторингу в рамках стандартного процесса управления проектом .

---

На этапе планирования в соответствии с принятой политикой и процедурами в процессе управления рисками организация должна осуществлять следующие действия:

1.Утвердить систематический подход к определению рисков, их оценке и обработке;

2.Системный подход предполагает введение классификации рисков, определение событий, влияющих на ход проекта и его результаты, определение способа выражения рисков. В отношении качества, затрат, сроков или технических характеристик определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах, включая показатели там, где это возможно;

3.Идентифицировать риски;

4.К этому действию относят определение исходных событий, связанных с каждым риском в каждой из категорий рисков, а также выявление взаимосвязей между источниками возникновения рисков. Определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах и, при возможности, в показателях;

---

5.1 ВИДЫ РИСКОВ.

При управлении рисками могут появляться следующие виды ситуаций, которые необходимо брать во внимание и анализировать. Рассмотрим описание нескольких из них:

Рисунок №5

• 
  Финансовые риски. Возможные потери или финансовые затраты из-за непредвиденных обстоятельств, таких как неправильно заложенный бюджет, смена рыночных условий, неустойчивая экономическая обстановка, малоэффективная реклама, падение или рост валютных курсов и прочее.
  
• 
  Технические риски. Связаны со сбоями в технической инфраструктуре, неисправностью оборудования, падением производительности и другими техническими проблемами, которые могут повлиять на то, как идет процесс работы.
  
• 
  Юридические риски. Проблемы с законодательством и правовым регулированием в отношении проекта. Например, изменение законодательства, нарушение правил защиты персональных данных или нарушение авторских прав.
  
• 
  Риски, касающиеся персонала. Означают возможность ухода специалистов, нехватку квалифицированных кадров, сложности с обучением новых сотрудников и другими проблемами в управлении персоналом.
  
• 
  Конкурентные риски. Важно бороться за свою нишу, накручивание цены и реализация продукции может оказаться не выгодной.
  
• 
  Временные риски. Сопряженные с некоторыми задержками в реализации, несвоевременным поступлением необходимых ресурсов или информации, плохой организацией рабочего процесса, неправильным расчетом времени выполнения задач и т. д.
  
• 
  Изменение объемов работ. Это может свидетельствовать о неправильно оцененной продолжительности или о незавершенных работах, ошибках планирования, а также о других причинах. Подобный риск может привести к изменению расходов, отложению сроков, пересмотру графика работы, перераспределению ресурсов и т. д.
  
• 
  Внешние риски. Влияют на проект из-за изменений экономической ситуации, условий рынка, внешней и внутренней политики, землетрясений, пожаров, наводнений и прочего. Эти факторы могут вынудить изменить проектные планы, но в то же время, их может быть трудно контролировать. Риск единой точки отказа. Это глобальная критическая ситуация для всей компании. Например, когда возникает поломка или сбой в системе, которые приводят к невозможности дальнейшей работы. Этот риск может привести к недоступности данных и бизнес-процессов, остановке проекта и финансовым потерям. Для устранения этого риска необходимо выработать стратегии резервного копирования данных, использовать надежное оборудование и программное обеспечение, а также проводить проверки на уязвимости системы, чтобы узнать о них заранее.
  

---

Смотрите также файлы

• Император ГоЁзэй, настоящее имя которого было Масахито, родился 31 июля 1571 года в Японии. Он стал 107ым императором Японии в 1586 году после смерти своего отца императора Огасавары.docx

• Анализ воздействия жизненного цикла продукта на выбор.docx

• Конспект открытого урока по математике Буквенные выражения умк Школа России.docx

• Дисциплина Методика обучения продуктивным видам деятельности с практикумом Практическое занятие 5.doc

• 1. Основные положения современной клеточной теории. Типы клеточной организации. Отличия между прокариотическими и эукариотическими клетками.doc