Файл: Контрольная работа По курсу Управление бизнеспроцессами.docx

Теперь мы узнали значимость каждой из работ и можем видеть, что здесь значимость символов имеет еще большую разницу, чем в таблице 3. Например, символ +/- имеет значимость 14.29, когда символ «К» всего 4.20. Благодаря этим данным мы можем приступить к расчету самого главного – трудоемкости, с помощью чего мы узнаем загруженность каждого работника отдела.

Для расчета показателей трудоемкости в таблице 5, мы используем следующую формулу:

Cⁱt=Kⁱt∑ V^j0jj 1⁼

где: _Kⁱ_t – коэффициент трудоемкости решения j задачи; j сумма весов операций j – госструктурного подразделения или V 0j- должностного лица j-задачи; j[1,2,.....y] – перечень должностных лиц и структурных подразделений. [3]

Таблица 5. Итоговая матрица трудоемкости задач реальной модели бизнес-процессов отдела кадров

Код	Руководи-тель	Главный специа-лист	Специа-лист подбора	Специа-лист учета	Специа-лист обучения	Сумма	Доля
	отдела кадров
Ф1	169,38	218,31				387,69	4,44
Ф2	185,14	71,43	201,59	61,71		519,86	5,95
Ф3	200,28	92,44	92,44	57,77		442,93	5,07
Ф4	126,05	47,62		151,26		324,93	3,72
Ф5	198,53	117,65	139,71	33,09	33,09	522,07	5,98
Ф6	141,81	50,42	47,27	47,27	148,11	434,88	4,98
Ф7	66,96		58,04			125,00	1,43
Ф8	82,72		33,09	27,57		143,38	1,64
Ф9	137,87		104,17	180,76		422,80	4,84
Ф10	67,84			106,35		174,19	2,00
Ф11	29,41			58,82		88,23	1,01
Ф12	75,98			120,09		196,07	2,25
Ф13	157,56	108,54	122,55	143,56	122,55	654,76	7,50
Ф14	70,90	28,36	23,63			122,89	1,41
Ф15	114,24	78,69				192,93	2,21
Ф16	78,70	53,31	60,92		45,69	238,62	2,73
Ф17	78,70		81,23		45,69	205,62	2,36
Ф18	51,56	53,22	29,94	29,94	29,94	194,60	2,23
Ф19	181,20	124,82			201,33	507,35	5,81
Ф20	82,72	44,12		27,57		154,41	1,77
Ф21	100,40			158,70		259,10	2,97
Ф22	62,41			98,65		161,06	1,84
Ф23	161,50			125,61		287,11	3,29
Ф24	75,98	75,98		102,94		254,90	2,92
Ф25	109,24	31,51		73,53		214,28	2,45
Ф26	193,02			150,12		343,14	3,93
Ф27	62,41	64,43				126,84	1,45
Ф28	106,36			96,90		203,26	2,33
Ф29	169,11	55,15	117,65	55,15	55,15	452,21	5,18
Ф30	86,84	89,63				176,47	2,02
Ф31	56,98	58,83	27,57	27,57	27,57	198,52	2,27
Итого	3 481,80	1 464,46	1 139,79	1 934,94	709,12	8 730	100

---

Таблица 6. Итоговая трудоемкость задач сотрудников отдела кадров

Должность сотрудника	Общая трудоемкость
Руководитель отдела кадров	3481,80
Главный специалист	1464,46
Специалист подбора	1139,79
Специалист учета	1934,94
Специалист обучения	709,12

Проанализировав полученные данные таблицы 5 и 6, мы можем видеть, что трудоемкость имеет большую разницу. Показатели значительно отличаются друг от друга и требуют корректировки. Цифры разнятся от 709,12 до 3481,80, что очень много и недопустимо для подразделения. Благодаря данным таблицам отчетливо видно, у кого из сотрудников нагрузку стоит убавить, а у кого наоборот увеличить. [5]

---

Совершенствование структуры отдела кадров

На данном этапе работы, выполняется разработка идеальной модели бизнес-процесса с расчетом матриц ответственности, результаты которых сравниваются с результатами, полученными в реальной модели.

Изучив бизнес-процессы реальной модели отдела кадров, в частности трудоемкость сотрудников, мы убедились в том, что нагрузка распределена неравномерно.

У специалиста подбора общая трудоемкость составила всего 709,12, когда у других сотрудников нагрузка больше в 2-3 раза.

Чтобы выровнять трудоемкость для специалистов отдела кадров необходимо провести следующие мероприятия:

1. 
   Необходимо в первую очередь ослабить нагрузку руководителя отдела кадров. Для этого необходимо передать часть его функций главному специалисту: функцию планирования и организации.
   
2. 
   Специалиста обучения направить на курсы повышения квалификации по направлению «Специалист отдела кадров. Учет и подбор кадров». После прохождения данных курсов, специалисту следует передать часть функций специалиста учета: функцию подготовки предложений.
   
3. 
   Также специалисту обучения передать некоторые функции руководителя отдела: функцию согласование и визирование, функцию координации совместных усилий.
   

Сокращать штат нет необходимости, так как это не уменьшит нагрузку на некоторых из персонала подразделения, будет целесообразнее передать функции другим специалистам после окончания их обучения.

Таблица 7.Матрица РАЗУ после оптимизации нагрузки

Код	Руководитель отдела кадров	Главный специалист	Специалист подбора	Специалист учета	Специалист обучения
Ф1	ЯПОК	ОАТ+-			СХ
Ф2	ЯК	О	ПАТ+-		М
Ф3	ЯКХ	ОП	АТС		М
Ф4	ЯК	О		ПКАТ+-	Х
Ф5	ЯКА	ТО	ТМП	Т	ТХС
Ф6	ЯК	ПОА	М		ХСТМ+-
Ф7	ЯПОК		АТСМ
Ф8	ЯК	ПОА	АТ		МХ
Ф9	ЯК		ОАТС		ПОАТ+-
Ф10	ЯОК			ПАТС+-
Ф11	ЯК			ПОАТ
Ф12	ЯОК			ПАТ+-
Ф13	ЯК	ПО	АТ+-	САТ+-	ХАТ+-
Ф14	ЯК	ПОАТ	М
Ф15	ЯК	ПОАТ	АТМ		ХСАТМ
Ф16	ЯОК	ПХ	САТ		АТ
Ф17	ЯОК		ПАТ		АТ
Ф18	ЯОК	ПАТ	АТ	АТ	АТ
Ф19	ЯК	ПО			ХМАТ+-
Ф20	ЯК	ПОАТ		М	С
Ф21	ЯК	О			ПАТ+-
Ф22	ЯОК		ПАТ+-
Ф23	ЯПК	О		АТ+-
Ф24	ЯК	ХО		ПОАТ
Ф25	ЯКХ	ПОМ		АТ+-
Ф26	ЯК	ПО		АТ+-
Ф27	ЯОК	ПАТ
Ф28	ЯК	ПО		АТ+-
Ф29	ЯК	ОМ	ПАТ		М
Ф30	ЯК	ПОАТ
Ф31	ЯК	ПОАТ	М		М

---

Мы изменили загруженность персонала, некоторые функции отдали иным сотрудникам отдела. Сейчас мы убедимся, что трудоемкость распределена примерно одинаково, посчитаем показатели по формуле из таблицы 5. [7]

Таблица 8.Итоговая матрица трудоемкости функций и задач идеальной модели

Код	Руководи-тель отдела кадров	Главный специа-лист	Специа-лист подбора	Специа-лист учета	Специа-лист обучения	Сумма	Доля
Ф1	169,38	169,38				338,76	4,30
Ф2	86,40	41,14	201,59		61,71	390,84	4,96
Ф3	138,66	92,44	154,06		57,77	442,93	5,62
Ф4	58,82	28,01		151,26	19,61	257,70	3,27
Ф5	110,29	69,85	139,71	33,09	80,88	433,82	5,50
Ф6	66,18	103,99	47,27		170,17	387,61	4,92
Ф7	66,96		58,04			125,00	1,59
Ф8	38,60	60,66	33,09		40,44	172,79	2,19
Ф9	64,34		104,17		128,68	297,18	3,77
Ф10	67,84			120,36		188,20	2,39
Ф11	29,41			58,82		88,24	1,12
Ф12	75,98			120,10		196,08	2,49
Ф13	73,53	84,03	122,55	143,56	147,06	570,73	7,24
Ф14	33,09	66,18	23,63			122,90	1,56
Ф15	53,31	106,62	83,77		116,77	360,47	4,57
Ф16	78,69	53,31	60,92		45,69	238,62	3,03
Ф17	78,69		81,23		45,69	205,62	2,61
Ф18	51,56	53,22	29,94	29,94	29,94	194,59	2,47
Ф19	84,56	96,64			161,06	342,26	4,34
Ф20	38,60	77,21		27,57	11,03	154,41	1,96
Ф21	68,01	32,39			103,64	204,04	2,59
Ф22	62,41		64,43			126,84	1,61
Ф23	125,61	35,89		125,61		287,11	3,64
Ф24	51,47	41,67		102,94		196,08	2,49
Ф25	58,82	81,93		73,53		214,29	2,72
Ф26	90,07	102,94		150,12		343,14	4,35
Ф27	62,41	64,43				126,84	1,61
Ф28	49,63	56,72		82,72		189,08	2,40
Ф29	77,21	91,91	117,65		55,15	341,91	4,34
Ф30	58,82	117,65				176,47	2,24
Ф31	38,60	77,21	27,57		27,57	170,96	2,17
Итог	2 207,98	1 805,41	1 349,61	1 219,63	1 302,87	7885,5	100

---

Таблица 9.Итоговая трудоемкость функций сотрудников отдела кадров

Должность сотрудника	Общая трудоемкость после оптимизации	Общая трудоемкость до оптимизации
Руководитель отдела кадров	2207,98	3481,80
Главный специалист	1805,41	1464,46
Специалист подбора	1349,61	1139,79
Специалист учета	1219,63	1934,94
Специалист обучения	1302,87	709,12

Проанализировав таблицы 8 и 9 мы убедились, что нагрузка распределена равномерно и каждый из сотрудников выполняет примерно одинаковую по трудозатратам работу.

Анализ реальной и идеальной модели бизнес-процессов отдела кадров позволил выявить функции, которые мешают отделу максимально эффективно работать из-за разной нагрузки на персонал.

Заключение

Благодаря данному проекту мы создали реальную и идеальную модель бизнес-процессов отдела кадров «Красмаш», научились использовать инструменты управления бизнес-процессами, выработали необходимые навыки для эффективной организации работы отдела.

Мы проанализировали информацию, составили таблицы и по полученным данным сумели разработать подходящую для отдела кадров стратегию распределения обязанностей, что так важно в нашем современном мире, который отличается высоким ритмом жизни.

Предложенные мероприятия по совершенствованию бизнес-процесса отдела кадров помогут нормализовать нагрузку внутри отдела и увеличить показатели выполнения работ сотрудниками.

Список литературы

1. 
   АО «Красмаш» http://krasm.com/news/news.aspx.
   
2. 
   Интернет-источник http://www.advertme.ru/other/hrman/organizacionnaja-struktura-otdela-kadrov/.
   
3. 
   Управление бизнес-процессами: Методические указания к выполнению практической работы для магистрантов направлений 080100.68 «Экономика» и 080200.68 «Менеджмент» всех форм обучения/ сост. А. В. Кукарцев; Сиб. Гос. аэрокосмич. ун-т им. академика М. Ф. Решетнёва. - Красноярск, 2012. – 40 с.
   
4. 
   Кукарцев, А. В. Методика перехода к управлению организацией на основе процессного подхода : монография / А. В. Кукарцев, А. А. Бойко ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т - Красноярск, 2007. – 150 с.
   
5. 
   Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. / Б. Андерсен – М. : Стандарты и качество, 2004. – 434 с., ил. – (Серия «Практический менеджмент»).
   
6. 
   Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент. / О. С. Виханский, А. И. Наумов — М. :Экономистъ, 2008. – 328 с.
   
7. 
   Репин В. В., Елиферов В. Г. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. – М.Стандарты и качество, 2007.
   

---