ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 35
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Тема 10 Этапы стратегического планирования
В стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому реализацию методологии стратегического планирования в практику можно представить в виде процесса состоящего из ряда последовательных шагов.
На первом шаге проводится анализ перспектив предприятия.
Вторым является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе.
На третьем шаге осуществляется выбор стратегии.
На четвертом производится анализ путей диверсификации.
На пятом шаге осуществляется постановка двух групп задач: группа краткосрочных – тактических задач и группа стратегических задач.
Задачей первого шага является выявление тех тенденций, опасностей, шансов, а также «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившее положение.
Анализ положения фирмы необходимо начинать с исследования структуры отрасли, в которой работает данная фирма и которая представляет группу конкурентов, производящих товары и услуги и непосредственно соперничающих между собой.
Анализ перспектив развития предприятия осуществляется на базе информации о рыночной ситуации и результатов аналитических расчетов, полученных с использованием методов прогностики, среди которых нужно отметить:
-
Неформальные методы прогнозирования, включающие:
- наглядную информацию, полученную от средств массовой информации (кроме печатных органов), а также смежников, поставщиков, конкурентов;
- письменная информация, получаемая из источников периодической печати;
- промышленный шпионаж, т.е. информация, получаемая при помощи неформальных методов, которая является наиболее ценной и находящейся под защитой пользователя.
2. Количественные методы прогнозирования, которые используются в случае устойчивой экстраполяционной направленности исследуемого явления или объекта. Эти методы используются тогда, деятельность предприятия в прошлом имела определенную устойчивую тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, а имеющейся информации достаточно для внесения корректив и выявления статистически достоверных зависимостей.
3.Качественные методы прогнозирования, базируются на мнении экспертов. Эти методы применяются в тех случаях, когда отсутствует в достаточном объеме информация, необходимая для применения количественных методов прогнозирования.
На этом этапе стратегического планирования определяют местоположение предприятия на рынке, его рыночная доля по каждому виду деятельности на настоящий момент времени и формируется не менее двух уровней его развития – пессимистический и оптимистический, исходя из тенденций развития и стадий жизненных циклов различных видов продукции (услуг) предприятия. Кроме того, на этом этапе осуществляется ранжирование всех видов продукции предприятия по степени привлекательности (от наиболее до наименее) в соответствии с выбранными для этой цели критериями (прибыльность, рентабельность, доля рынка и т.д.)
Задачей второго шага является определение того уровня, до которого можно улучшить результаты работы предприятия путем улучшения конкурентной стратегии. Анализ конкурентных позиций позволяет определить, какие из видов деятельности предприятия являются более перспективными, а какие наоборот, не перспективными.
Конкуренция рассматривается как эффективное средство саморегулирования экономики, развития отрасли, предприятий так как позволяет координировать индивидуальные усилия субъектов рынка.
Анализпозицийпредприятия в конкурентной борьбе осуществляется на базе информации. Основной целью сбора и оценки информации является выявление как отрицательных, так и положительных воздействий окружающей среды на будущую деятельность предприятия. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.
Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на возможности предприятия в достижение своих целей.
Среду любого предприятия определяет совокупность трех сфер – внутренней, рабочей и общей среды.
Внутренняя среда включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Ее описание дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, о его внутренних возможностях.
Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.
Рабочая среда (микросфера) – это среда непосредственных контактов, она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на предприятие.
Общая среда (макросфера) состоит из элементов, которые не связаны с предприятием напрямую, но оказывают косвенное влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Она включает четыре основных элемента: экономические, технологические, политические и социальные.
На базе анализа организационной среды, предприятие выделяет наиболее важные для него элементы и осуществляет их оценку.
Существует несколько методов оценки.
-
Метод 5 х 5 для определения наиболее значимых элементов внешней среды (метод предложен А.Х. Мексоном в 1984 г.).
Этот метод требует сбора уже существующей информации об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
-
Метод оценки представляет собой перечень четырех вопросов, включающих основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее предприятия.
Специалист по анализу среды Дж. Х Вилсон для лучшего понимания вопроса предлагает матрицу «Вероятность усиления фактора – воздействие его на организацию».
Матрица « Вероятность – воздействие»
 Вероятность | Высокая | Средняя | Низкая |
| Воздействие | |||
| Высокое | Высокое значение фактора | | Среднее значение фактора |
| Среднее | Высокое значение фактора | Среднее значение фактора | |
| Низкое | Среднее значение фактора | | Низкое значение фактора |
Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.
-
Метод SWOT (S- сила, W- cлабость, O- возможность, Т- угроза) наиболее распространенный, базирующийся на модели пяти сил конкуренции.
Схема модели пяти сил конкуренции
В модели пяти сил М. Портера выделено влияние следующих сил конкуренции:
- способность поставщиков диктовать свои условия;
- угроза появления новых конкурентов;
- способность покупателей диктовать свои условия;
- соперничество между конкурентами внутри отрасли;
- угроза появления товаров и услуг-заменителей.
Эти силы действуют совместно и влияют на цены, которые могут устанавливать организации на рынке; на объемы инвестирования; на величину расходов, которые вынуждены нести предприятия.
Различают две группы факторов, способствующие предприятию конкурировать:
- превосходство в ресурсах;
- профессионализм.
Эти факторы позволяют предприятию предлагать потребителям товары достаточно широкого ассортимента и более высокого качества по более низким ценам, чем у конкурентов ценам, добиться тем самым преимущества.
Достигнутые преимущества позволяют занять прочные позиции на рынке, получить рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.
Под сильными сторонами организации понимают:
-высокая компетентность;
-достаточные финансовые ресурсы;
-совершенная технология;
-хороший менеджмент;
-высокая трудовая этика;
-квалифицированная команда управления;
- хорошая система контроля качества продукции и процессов.
Под слабыми сторонами организации понимается то , что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами:
- устаревшее оборудование;
- высокие производственные издержки;
- отсутствие четких стратегий развития;
- нехватка финансовых или иных ресурсов;
- устаревшая организационная структура;
- слабое представление о рынке и т.д.
Проследить возможные сочетания сильных и слабых сторон предприятия при оценке рыночной ситуации можно с помощью SWOT – анализа. Технология SWОТ-анализа предусматривает составление матрицы, приведенной в таблице.
Матрица SWOТ – анализа
| | Угрозы_(Т)'>Возможности (О) | Угрозы (Т) | ||||
| | | | | |||
| Сильные стороны (S) | Имеется профиль проектов | Поле 1. Сила и возможности | Поле 2. Сила и угрозы | |||
| Совершенная технология | ||||||
| Слабые стороны (W) | Нехватка оборотных средств | Поле 3. Слабость и возможности | Поле 4. Слабость и угрозы | |||
| Уход с предприятия квалифицированных кадров | ||||||
Первое поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.
Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.
Третье поле - стратегии, минимизирующие слабости организации, использующие возможности ситуации.
Четвертое поле – стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.
Сравнение перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов, осуществляемое на третьем шаге, преследует своей целью произвести рациональное распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Общая схема стратегического планирования
Ситуационный анализ
Ситуационный анализ представляет собой идентификацию сильных и слабых сторон предприятия, а также влияющих на его деятельность внешних возможностей и угроз.
Сильные стороны – это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей.
Слабые стороны – это внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность. В ходе анализа внутренней среды оцениваются организационная структура, компетентность и качество управленцев, характеристики человеческих ресурсов.
Угрозы – это факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации.
Возможности – это возможности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей.
Задачей четвертого шага является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов услуг, к которым предприятие должно перейти.
При переходе фирмы к новым видам деятельности или к стратегическому планированию необходимо определить, будет ли фирма успешно функционировать при осуществлении новых видов деятельности. Отсюда вытекает одно из главных правил выбора стратегии – новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования является анализ потенциала предприятия с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.