Файл: Система управления персоналом организации Управление персоналом организацииЦель изучения темы.pdf

Система управления персоналом организации
Управление персоналом
организации
Цель изучения темы:
 теоретически и практически освоить основные методические требования и принципы, на которые опирается управление персоналом современной организации.
Задачи темы:
 изучить понятие и структуру системы управления персоналом современной организации;
 изучить работу кадровой службы современной организации;
 рассмотреть служебные отношения в системе управления персоналом современной организации;
 проанализировать стиль руководства и этика служебных отношений.
В результате изучения данной темы Вы будете
Знать:
 методические основы функционирования системы управления персоналом и ее структуру;
 стратегические подходы к организации работы кадровой службы;
 понятие служебных отношений и методические требования к их организации;
 классические стили руководства и определение этики служебных отношений.
Уметь:
 анализировать блок обеспечения системы управления персоналом;
 составлять организационную структуру кадровой службы с учетом масштаба и специфики деятельности организации;
 фиксировать нормы дисциплинарных отношений в соответствующих регламентах;
 отличать этические нормы от норм дисциплинарного поведения.
Владеть:
 навыками построения оптимальной системы управления персоналом с учетом возможностей конкретной организации;

 инструментарием по созданию Положения о кадровой службе;
 организационными, обучающими, мотивационными, защитными и карающими методами регулирования дисциплинарных отношений.
Учебные вопросы темы:
1.
Понятие и структура системы управления персоналом современной организации.
2.
Кадровая служба современной организации
3.
Служебные отношения в системе управления персоналом современной организации.
4.
Стиль руководства и этика служебных отношений.
Вопрос 1. Понятие и структура системы управления персоналом
современной организации
Система управления персоналом является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента, имея своей предметной областью кадровое направление деятельности организации.
Приоритетные цели функционирования системы:
 оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в человеческих ресурсах, отвечающих требованиям к их компетентности, ответственности и лояльности;
 формирование и поддержание комплекса организационных, экономических и социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению сотрудниками своих трудовых функций, а также полному раскрытию их трудового потенциала;
 формирование и поддержание отношений корпоративного духа в трудовом коллективе организации, как основной предпосылки высокого уровня ответственности и лояльности персонала.
Структура управления персоналом представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Структура системы управления персоналом

Кадровая стратегия – это совокупность приоритетных для организации целей по кадровому направлению деятельности и стратегических подходов к их практической реализации. Кадровая стратегия является ключевым звеном системы HR-менеджмента любой современной организации.
Рассмотрим основные направления кадровой стратегии:
Политика регулирования численности персонала,целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивает, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.
Политика организации труда персонала, целью которой является использование тех форм организации труда, которые в наибольшей степени отвечают отраслевой специфике организации и технологическим особенностям производственной деятельности конкретных трудовых коллективов или отдельных сотрудников.
Политика мотивации персонала, целью которой является создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т. е. незапланированных работодателем трудовых результатов.
Политика развития персонала, целью которой являетсяэффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечение соответствия квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям работодателя.
Политика социальной поддержки персонала, целью которой является, с одной стороны, расширение используемого перечня мотивационных инструментов группового и индивидуального характера, а с другой стороны, создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата.
Политика психологической поддержки персонала, целью которой является оперативная профилактика трудовых и межличностных конфликтов и создание предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа.
При определении конкретных целей кадровой стратегии топ-менеджмент современной организации должен руководствоваться несколькими общими
методическими принципами:
1)
Реалистичность поставленных целей с учетом уже имеющихся и перспективных возможностей конкретной организации.
2)
Конкретность поставленных целей, обеспечивающая невозможность их последующего двоякого толкования.
3)
Измеримость поставленных целей в сочетании с привязкой их к конкретным срокам реализации.
4)
Согласованность закрепленных в рамках кадровой стратегии подходов.
5)
Необходимость обеспечения взаимосвязи кадровой политики с другими направлениями стратегического управления организацией.
6)
Обеспечение высокой степени адаптируемости кадровой стратегии к изменению внешних или внутренних условий деятельности организации.
Необходимым элементом системы HR-менеджмента выступает блок ее
ресурсного обеспечения. В рассматриваемой системе он не выполняет самостоятельных функций по управлению каким-либо конкретным объектом

(работником, трудовым коллективом подразделения или организации в целом).
Данный элемент играет вспомогательную роль, создавая необходимые предпосылки для функционирования самой системы путем обеспечения ее необходимыми ресурсами.
1)
Информационное обеспечение как совокупность:
 информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы;
 каналов прохождения управленческой информации.
2)
Нормативно-методическое
обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых работодателем при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:
 внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по кадровому направлению деятельности работодателя со стороны государства
(Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т. п.);
 внутренние регламенты, документы, разработанные и утвержденные самим работодателем, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом, имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т. п.);
 методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т. п.).
3)
Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т. п.).
4)
Кадровое обеспечение:

во-первых, полностью укомплектованный штат службы персонала, включающий в себя три квалификационные категории работников:

менеджеры, т. е. руководители различного уровня – от возглавляющего соответствующее направление вице-президента организации до руководителя первичного коллектива (сектора, группы);

эксперты,
т. е. высококвалифицированные сотрудники, специализирующиеся на определенных направлениях кадровой работы;

исполнители.

во-вторых, руководители всех структурных подразделений, прошедшие специальную подготовку в области организации кадровой работы на уровне своих подразделений.
5)
Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в организации прикладных методов управления персоналом, дифференцированных на четыре группы:
 административные методы;
 экономические методы;
 социальные методы;
 психологические методы.
6)
Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых администрацией для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы.
На формирование кадровой стратегии влияют следующие факторы:

 миссия организации;
 состояние рынка труда;
 социальные ценностные ориентиры собственников, отражающие степень понимания ими роли человеческого фактора и кадрового направления деятельности;
 финансовые возможности организации;
 имидж организации на рынке труда;
 уровень профессионализма работников кадровой службы;
 наличие филиалов, партнеров и др.
Вопрос 2. Кадровая служба современной организации
Кадровая служба организации – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководителями, специалистами, исполнителями), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Оптимальное соотношение сотрудников кадровой службы к общему числу сотрудников организации: 1 к 70.
В малых фирмах управление персоналом, как правило, является функцией общего руководства.
В средних организациях кадровые функции выполняют линейные руководители или небольшие функциональные подразделения.
В крупных компаниях формируются самостоятельные функциональные службы по управлению персоналом, имеющие собственную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют выполнение конкретных кадровых функций в организации.
Деятельность кадровой службы регламентирует «Положение о кадровой службе».
Типовая структура «Положения о кадровой службе»:

общая часть – полное наименование подразделения, подчиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности;

функциональные обязанности;

функциональные права, предоставленные данной службе для эффективного исполнения возложенных на нее функциональных обязанностей
(прежде всего в части взаимоотношений с другими подразделениями);

функциональная ответственность службы за ненадлежащее исполнение установленных функций;

приложения – утвержденная ОСУ службы и полный комплект должностных инструкций ее сотрудников.
Можно выделить следующие направления кадровой работы:
 кадровое планирование;
 работа на внешнем рынке;
 работа по оперативному регулированию численности персонала;
 кадровый контроль, оценка, учет;
 оценка персонала;
 кадровый учет и отчетность;
 кадровый документооборот;
 дополнительное обучение персонала;
 управление профессиональной карьерой сотрудников;

 организация труда персонала;
 экономическая мотивация персонала;
 моральная мотивация персонала;
 социальная поддержка персонала;
 психологическая поддержка персонала;
 взаимодействие с профсоюзами.
Организации малого бизнеса отличаются неразвитой или слабо развитой организационной структурой, малоуровневой иерархией управления. Для некоторых малых, а особенно для микропредприятий, характерна ситуация, когда все сотрудники, независимо от решаемых ими задач, подчинены непосредственно директору.
Пример организационной структуры кадровой службы малого бизнеса представлен на рисунке 2.
Рис. 2. Организационная структура Кадровой службы малого бизнеса
Для среднего бизнеса характерны компании с двумя-четырьмя управленческими звеньями. Они отличаются не только более развитой иерархией управления, но и более высоким уровнем дифференциации и специализации подразделений и сотрудников. Влияние на особенности структуры также накладывает отраслевая специфика. Для средних, а особенно крупно-средних предприятий характерна дифференциация учредительских и управленческих функций.
Пример организационной структуры кадровой службы среднего бизнеса представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура Кадровой службы среднего бизнеса
В крупном бизнесе количество звеньев управления также во многом зависит от отраслевой специфики. Встречаются организации с тремя-четырьмя звеньями управления, но оптимальной считается система из пяти-семи управленческих звеньев, хотя верхний предел количества звеньев неограничен, их может быть и больше. Характерно, что чем крупнее бизнес, чем сложнее система управления, тем более профессиональное управление требуется. Соответственно, тем выше профессиональный и личностный потенциал руководителей.
Пример организационной структуры кадровой службы крупного бизнеса представлен на рисунке 4.
Рис. 4. Организационная структура Кадровой службы крупного бизнеса

Приведенные на рисунках 2, 3, 4 организационные структуры кадровых служб приблизительны. Чем крупнее организация, тем более индивидуальной является структура КС, меняется число уровней в ней и число организационных единиц на одном уровне. Различны также принципы формирования структурных единиц. Они зависят от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности самой организации, от численности ее персонала.
Система внешних коммуникаций кадровой службы организации – это контролируемое перемещение процесса передачи информации в результате взаимодействия с другими системами. Цель системы внешних коммуникаций службы персонала
– упорядочивание всех потоков информации, перемещающихся по организации таким образом, чтобы никакие данные не терялись.
Внешняя система коммуникаций кадровой службы (рисунок 5) формируется в результате глобальных целей и задач, поставленных руководством организации, и представлена взаимодействием со следующими направлениями:
Рис. 5. Система внешних коммуникаций кадровой службы организации
Система внутренних коммуникаций кадровой службы организации – это контролируемое перемещение процесса передачи информации в результате взаимодействия с руководством организации и сотрудниками всех должностных категорий.
В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией между кадровой службой организации и следующими структурными подразделениями
(рисунок 6):