Файл: Л.А. Белозёров Менеджмент.pdf

процесс структуризации имеет важнейшее значение, а его проведение является первейшей задачей руководителя.

Виды структур:

Структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними.

На предприятии можно рассмотреть различные структуры в зависимости от классифицирующего признака (см. вышеперечисленные выделенные виды структур), так:

1. Структура организации.

Означает общий структурный срез, показывающий структуру организации в целом с точки зрения распределения на предприятии полномочий и ответственности. При этом выделяют механический и адаптивный тип структур. Например, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная структура.

2. Структура системы управления.

Означает группировку функций менеджмента по элементам системы управления. Функции распределяются по основным компонентам системы управления - структуры, финансы, маркетинг, планирование, учет, экономика, логистика. По интегрированным элементам - стратегия, качество, персонал и по вспомогательным - коммуникации (в т.ч. документооборот), программно-технические платформы автоматизации управления.

3. Структура функциональных отделов.

Означает разделение структурного подразделения на функциональные отделы (если звено не большое, то на должности) или на специфические структурные единицы такие, как центры финансового учета, центры планирования.

Правила разработки организационной структуры фирмы:

1. В основе выделения структурных единиц лежат объективные и субъективные критерии:

Объективные - стратегия компании, специфика бизнеса, сложившаяся ситуация на рынке.

Субъективные – мнение руководителя, основанное на собственном видении модели управления бизнеса, опыт, навыки, стиль управления.

2.Каждая задача, функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена под персональную ответственность за руководителем конкретной службой. Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами, чтобы не возникло дублирование, конфликтная ситуация, недочеты в управлении.

3.В иерархии служб не должно находиться более шести-семи объектов руководства.

4.Процесс структуризации – это последовательный процесс. Последовательность заключается в том, что регламентирующий документ, как результат процесса структуризации должен отражать реальное положение дел на предприятии.

Втекущем плане процесс структуризации должен быть последовательно завершен до логического конца, несмотря на сложность и монотонность проводимой работы, тогда любой вид структуры будет работать эффективнее.

Вдолгосрочном плане, процесс структуризации - это регулярно (последовательно) повторяющийся процесс, а в компании должно быть ответственное лицо, проводящее мониторинг структур.

Т.к. по мере развития фирмы неизбежно появляются новые проекты, пересматриваются старые программы, совершенствуется система управления. Все изменения должны быть по новому зафиксированы, чтобы нормативные документы соответствовали реальному положению дел.

5.Переходить к другому более эффективному типу оргструктур нужно после элементарной систематизации действующей структуры только тогда, когда будет видно, что действующая структура тормозит развитие организации.

Т.к. анализ эффективности различных видов, типов структур можно проводить только для организованных структур, вследствие, соизмеримости показателей.

Цель организационной структуризации предприятия:

Цель процесса структуризации заключается в разделении предприятия на организационные звенья, через которые будет управляться компания.

Результатом этого процесса будет создание реального инструмента управления, которым является внутренняя инструкция «Положение (приказ) об организационной структуре». Документ позволяет

руководителю разобраться в приоритетах бизнеса, в ситуации кто, что, когда делает, наконец, понять, как управляется бизнес. Для подчиненных положение конкретизирует цели, задачи, определяет направления действий, формирует внутриорганизационные отношения, в т.ч. по линии управления.

Применение «Положение об организационной структуре»:

-В «Положении (приказе) о финансовой структуре» при непосредственном

формировании финструктуры из ЦФУ.

-В прочих положениях, приказах о структурных подразделениях при определении целей, обязанностей, взаимоотношений с другими структурными звеньями.

-В стратегическом планировании, бизнес-планировании для определения зон ответственности подразделений

-В политике бухгалтерского, управленческого учета для определения состава и типологии центров учета бухгалтерии.

-В управлении персоналом для задания функций исполнителей.

Связь организационной и финансовой структур:

В период административно-плановой экономики предприятие структурировалось вокруг штатного расписания (штатное расписание - это структура персонала, под нее выделялись раньше фонды зарплаты), которое разделялось по выполнению функциональных обязанностей. Сейчас, в период рыночной экономики, для предприятия главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли, поэтому при формировании организационной структуры необходимо выделить не функциональные подразделения, а финансовую структуру, как систему, зарабатывающею прибыль. Т.О. финансовая структура:

Во-первых, является каркасом организационной - это положение является одним из условий достижения финансовых целей. Первичным в управлении является - управление прибылью, следовательно, ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА ДОЛЖНА БЫТЬ ПЕРВИЧНОЙ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ (предприятие структурируется вокруг тех, кто зарабатывает или тратит прибыль), а значит - организационная структура должна быть согласованна с финансовой, а не наоборот.

Не соответствие чаще всего говорит о том, что необходимы перемены или анализ положения. Например, может быть ситуация, когда подразделения, зарабатывающие основную прибыль фирмы, не выделены организационно (руководители таких центров не имеют необходимых полномочий по управлению производственным процессом), либо появляется новый проект (программ), данное изменение должно найти отражение в финансовом планировании (бюджетах).

Во-вторых, финансовая структура позволяет: - оценить направления развития компании.

Наглядно увидеть, что будет сделано, за счет каких ресурсов, каких возможностей.

- извлекать различную управленческую информацию.

Например, принадлежность подразделений к разным звеньям финансовой структуры предполагает различные принципы финансирования, управления, мотивации.

- определить индивидуальную систему мотивации сотрудников различных звеньев, в зависимости от просчитываемого результата работы (уровня прибыли) отдела или сотрудника.

Понятие финансовой структуры:

Финансовая структура – это совокупность проклассифицированных центров финансового учета компании и их связи между ними, объединенных в центры финансовой ответственности.

Центр финансового учета (ЦФУ) – это либо группа сотрудников организации, либо отдельное структурное звено, либо группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций и оказывающие непосредственное воздействие на прибыль.

Пример 1, ЦФУ могут быть сотрудники службы, входящие в состав одной службы – отдела снабжения, функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании, например за закупку сырья. (каждый центр обеспечивает предприятие продукцией своей товарной группы, при этом влияя на прибыль через стоимость приобретенной продукции, через затраты на зарплату сотрудников, на командировочные расходы).

Пример 2, ЦФУ может быть отдел бухгалтерия (отдельное структурное подразделение, выполняющие операции в целях учета, влияющие

на прибыль через затраты на оплату труда, канцелярские расходы, оплату налогов).

Пример 3, ЦФУ может быть отдельный проект, программа на предприятии (в центр входят несколько структурных подразделений, выполняются операции конечный результат которых выпуск продукции, в результате работы непосредственно образуется прибыль)

Центры финансового учета классифицируются на:

-Центр-прибыли – центр связанный бизнес проектом, результатом работы которого является прибыль. Например, цех, проект.

-Центр-затрат – центр, непосредственно не приносящий прибыли, но без которого фирма не может полноценно работать или существовать. Например, бухгалтерия, отдел кадров.

-Профит-центр – это центр, зарабатывающий основную прибыль.

-Венчур-центр - центры финансов рискованного, нового бизнеса.

Дальнейшее развитие может привести к предоставлению структурным подразделениям полной ответственности за получение прибыли, тогда центры финансового учета преобразовываются в центры финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности – это структурное подразде-

ление или группа структурных звеньев, непосредственно оказывающие воздействие на формирование прибыли своей деятельностью, а также отвечающие перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Если через ЦФУ организационная структура переводится на хозрасчет подразделений через контроль за финансами, то превращение ЦФУ в ЦФО переводит структурные подразделения в самостоятельные единицы, полностью отвечающие за получение прибыли. Такое преобразование финансовой структуры позволяет перейти от административных к финансовым методам управления, когда эффективность определяется не качеством выполняемых функций, а финансовым результатом.

Обособление ЦФУ, ЦФО осуществляется по общим правилам структурирования (критерии см. выше п.1. правил).

Реальная ситуация в том, что у большинства российских компаний, как токовая финансовая структура отсутствует. Она не явно существует в каждой фирме на уровне связей бухгалтерии, но в этом случае

финансовая структура формируется из соображений бухгалтерской целесообразности. Критерии выделения и процесс построения финансовой структуры, направление финансовых потоков и контроль за ними должны порождаться не в интересах системы учета, а в интересах управления бизнеса.

Стадии внедрения и управления процессом структурирования: 1. Построение организационной и финансовой структур.

2.Регламентирование деятельности подразделений предприятия и должностей.

Внедрение в систему управления элемента – структуры.

1стадия: Построение организационной и финансовой структур.

Этапы процесса построения организационной и финансовой структур:

1. Предварительное формирование финансовой структуры, т.е. выделение центров-прибыли через соответствующие ЦФУ или ЦФО.

Основная задача этого этапа выделить объекты, зарабатывающие прибыль, вокруг которых будет структурироваться компания.

2.Проведение организационной инвентаризации выбранной фирмы через заполнение анкет и матриц.

Задача анкет - зафиксировать и систематизировать управленческую информацию, которая распределяется по следующим анкетам:

- Анкета № 1: «Основные направления деятельности».

Анкета позволяет понять, чем занимается фирма, для этого перечисляются направления деятельности и конкретизируются виды бизнеса.

- Анкета № 2: «Обеспечивающие действия».

Анкета позволяет понять, какую работу необходимо выполнить при реализации направлений деятельности, для этого перечисляются обеспечивающие, которые конкретизируются набором мероприятий.

-Организационные звенья и их составляющие, закрепление видов бизнеса за организационными звеньями.

-Обеспечивающие действия, закрепление их за организационными звеньями.

-Система управления фирмой, закрепление функций менеджмента за организационными звеньями.

-Структурная организационная схема.

5.Подготовка и утверждение приказа «О порядке разработки, согласования и изменения «Положения об организационной структуре»».

6.Завершение финансовой структуризации: утверждение финансовой структуры, выпуск «Положения (приказа) о финансовой структуре.

Цель этапа - разобраться в ситуации кто сколько зарабатывает, кто сколько тратит, как происходит движение финансовых потоков.

Задача - создать оптимальную структуру управления финансами, которая фиксируется в «Положении (приказе) о финансовой структуре».

Алгоритм процесса финансовой структуризации:

-Полное выделение ЦФУ (всех ЦФУ - и центров-прибыли, и цен- тров-затрат), их классификация и утверждение.

-Согласование ЦФУ с организационной структурой, когда на организационную структуру «накладывается» финансовая.

-Проведение консолидации ЦФУ в виде фиксации направлений денежных потоков через соподчиненность бюджетов.

В случае одноуровневой консолидации, оперативные бюджеты каждого ЦФУ составляют балансовый бюджет всего предприятия. Если в компании многоуровневая консолидация, то оперативные бюджеты сводят в обобщенный бюджет ЦФО, например, на уровне проектов, а бюджеты ЦФО - в балансовый бюджет всего предприятия.

-Определение финансовой схемы, как иерархии ЦФУ по линии подчиненности.

-Выпуск «Приказа (положения) о финансовой структуре».