Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12475
Скачиваний: 84
электронной обработки данных, были внедрены команды, отвечающие за развитие (проектные команды), а в область оформления страхования (технических вопросов страхования) — соответственно, команды, ориентированные на работу с клиентами.
Как долго продолжался этот процесс? Закончен ли он уже на настоящий момент, или Вы еще находитесь на стадии реализации ?
По сути дела, это долгосрочный проект. Мы начали с планирования в области оформления страхования (технических вопросов страхования) в 1994 году. После истечения испытательного срока работы нескольких команд, два года спустя мы провели реорганизацию всей области оформления страхования (технических вопросов страхования) при интенсивной помощи участвующих сотрудников.
Примерно через полтора года, в начале 1998 года, мы полностью внедрили работу в командах в подразделение электронной обработки данных. В настоящий момент мы интенсивно занимаемся и, я думаю, еще довольно продолжительное время будем заниматься внедрением в наше предприятие работы в командах и усовершенствованием этой работы.
Известно, что всегда процессы преобразований сталкиваются на своем пути с сопротивлением ? Что Вы делаете с этим сопротивлением, со скептическими взглядами на эффективность работы реорганизованных структур ?
Естественно, процесс преобразований в таком достаточно консервативном предприятии — я бы так назвал предприятие WWK — наталкивается на сопротивление. На сопротивления разного рода и в разных иерархических слоях. В особенности там, где сохранение прежних рабочих мест было поставлено под вопрос, было больше всего сопротивления: со стороны руководителей групп как в подразделении оформления страхования (технических вопросов страхования), так и в подразделении электронной обработки данных. Значительно меньше недовольства было со стороны бывших руководителей отделов. С руководителями подразделений также проблем не было. Они с самого начала поддержали эти процессы.
На уровне рядовых сотрудников реструктуризация не всегда принималась с радостью. Чтобы не возникло преждевременного страха, мы открыто заявили, что вследствие этого процесса сотрудники не лишатся своих рабочих мест. И мы сдержали свое обещание. Однако некоторые затронутые этим процессом перемен сотрудники все еще сомневались, смогут ли они взять на себя возложенную на них новую ответственность, новые функции. Мнения очень сильно варьировались. Картина примерно выглядела так: треть сотрудников поддержала идею преобразований, еще треть отнеслась к ней достаточно нейт-
138
рально, и последняя треть была настроена скептически и даже негативно.
Мы долго думали, как быть со всеми этими страхами и сопротивлениями. Тем сотрудникам, которые открыто заявляли о своем негативном отношении, мы сказали, чтобы они попробовали поработать вместе с другими в новых условиях, так как они все равно ничего от этого не потеряют, то есть их рабочие места за ними сохранятся.
Наши ожидания были достаточно оптимистичны, и действительно, подавляющая часть сотрудников принялись работать в новых условиях. Сейчас, как мне лично кажется, большинство сотрудников осознали преимущества такой работы как для себя, так и для клиентов, и для самого предприятия. Так обстояли дела на уровне сотрудников.
Несколько сложнее все выглядело на уровне руководителей групп. Были такие руководящие работники, которых данная ситуация затронула лично. Правда, если посмотреть на положение дел реалистично, это не было очень большой проблемой, так как этот круг лиц в прошлом не выполнял каких-либо важных руководящих задач. Они были, пожалуй, лучшими исполнителями или лучшими руководителями проектов. Однако, выполняя в прошлом функции руководителей групп, они не могли работать в полную силу еще и в разработке проектов.
Вокруг всего этого было много разговоров. На всякий случай мы добились заключения договорного соглашения. Особенно отрадно было то, что ни один руководитель группы не уволился с предприятия из-за реструктуризации.
Кто был инициатором процесса преобразования? Исходила ли инициатива от правления или от отдельных руководящих работников ?
Изначально инициатива исходила от правления. Я и один мой коллега начали задумываться над тем, что было бы разумно провести реструктуризацию. Мы посетили серию семинаров «Деятельность руководящих работников на предприятии». Как я уже упоминал, мысль о реструктуризации не была принята однозначно в правлении. Потом, правда, мы пришли к единому мнению. Это мнение заключалось в том, чтобы ввести организацию работы в командах в тех сферах предприятия, в которых это было разумно, а в остальных сферах сохранить старую структуру.
Определили ли Вы цели для этого процесса преобразований и стратегию его проведения в жизнь ?
Наряду с нашим образным представлением будущего предприятия, заключавшемся в осуществлении на равных правах следующих трех принципов: ориентацию на запросы клиентов, удовлетворенность сотрудников своей работой и доходность предприятия, — существовали и очень конкретные цели. Эти цели были между делом достигну-
139
ты. Например, в подразделении оформления страхования (технические вопросы страхования) цели повышения доходности предприятия были не только достигнуты, но и перевыполнены. В настоящий момент преимущества с точки зрения издержек производства составляют 2,5 млн марок ежегодно.
В подразделении электронной обработки информации работать с целями по снижению затрат сложнее. И все же некоторые рабочие места, предусмотренные новой организацией работы в командах, созданы не были — например, такие, как новые руководители отделов и три новых руководителя групп. Таким образом, и здесь была экономия в затратах. В этой области мы, главным образом, преследовали качественные цели, например — стать более гибкими; поставленные задачи, ранее решавшиеся руководителями групп, теперь были распределены по группам, то есть возложены на несколько плеч. Таким образом, мы смогли раскрыть необычайно богатый творческий потенциал в новых инициативных сотрудниках, бывших руководителях групп. Сегодня это отражается и на качестве, так как у нас нет проблем с поиском квалифицированных руководителей для разработки новых проектов.
Из скольких членов состоит каждая команда? Есть ли в команде глава или председатель ?
Мы предоставляем этим командам достаточно большую свободу действий, так что не везде существуют одинаковые правила. Они могут меняться за довольно короткие сроки при определенных обстоятельствах. Кстати, это тоже является нашей целью — создать такую культуру, при которой люди не будут категорично настроены против внезапных преобразований, а воспримут их как норму жизни. В среднем каждая команда состоит из 6—8 членов, но и здесь нет строгих ограничений. Есть команды, состоящие из десяти или из пяти членов. Однако мы стараемся, по возможности, избежать того, чтобы в команде было менее пяти или четырех человек, иначе пропадет тот самый эффект работы в команде. Тогда это будут просто борцы-одиночки, формально объединенные в одну команду.
Задуманы ли эти команды как самоуправляемые группы, в которых задания распределяются между членами, а также решаются задачи управления ?
Совершенно верно. Таковой была изначальная цель. Самоуправляемые команды присутствуют во всех наших помыслах и идеях. Эти команды должны решать свои задачи как с можно большей самостоятельностью — в рамках определенных для этих команд целей. Ранее упомянутая руководящая команда не выполняет обычных классических функций руководства. Она занимается такими задачами, как плани-
140
рование, разработка стратегии, ресурсы (людские и профессиональные), разрешение конфликтов, обучение. То, что раньше понималось под словом «руководство», теперь осуществляется в рамках этих самоуправляемых команд.
Значит ли это, что представители команд обсуждают и даже критикуют друг друга, если какой-либо член команды не вполне хорошо выполняет свою работу ?
Да, такова была изначальная цель. Но, поверьте, с такими крайними случаями мы еще не сталкивались. Такой порядок работы был запланирован и обговорен со всеми сотрудниками. Но некоторые вопросы еще находятся в подвешенном состоянии. Это касается вопроса оплаты труда. Эта щекотливая тема тоже должна быть перенесена в полномочие команд: команды получают бюджет и под свою ответственность решают этот вопрос согласно «качественной ценности» того или иного сотрудника. Но пока это только задумка.
К вопросу о главах команд: и в этом вопросе мы очень гибки. Сначала в командах из подразделения оформления страхования были сменные председатели (главы), но эта идея оказалась не самой лучшей. Тогда мы предприняли следующее: в команде назначается глава, который выполняет свои функции более длительный период. В подразделении электронной обработки данных мы действовали, опираясь на опыт подразделения оформления страхования. Теперь главы команд назначаются на срок от двух до трех лет. Их кандидатуры выдвигаются самой командой и одобряются руководящей командой.
Из скольких членов состоит руководящая команда ?
В подразделении оформления страхования (технические средства страхования) руководящая команда включает в себя шесть человек, в подразделении электронной обработки данных (ЭОД) она состоит из пяти членов. Эти команды имеют несколько иную структуру. Здесь действуют сменные председатели. В подразделении ЭОД главы руководящей команды меняются каждые два-три месяца. Вопрос о смене решается внутри команды.
Были ли организованы для этого процесса преобразований проектные группы, которые работали над возникавшими вопросами?
Мы решили создать большую проектную организацию, которая именно из-за своих больших размеров зачастую подвергалась критике как со стороны правления, так и со стороны обычных сотрудников. Говорили следующее: они (члены проектной организации) все больше ведут разговоры о командах, но реально не работают. Эта ситуация была для нас не особенно радостна, так как она, если и не ставила под вопрос целесообразность всех наших задумок и планов, то уж
141
точно ставила под угрозу их развитие. Тогда мы по-особому взялись за эти проектные организации, старались сконцентрировать их работу, и в конце концов все недовольство исчезло.
Были ли члены правления подключены к решению важных вопросов, работали ли они в проектных группах?
Работа в командах была организована в двух функциональных подразделениях: в области оформления страхования — службе работы с клиентами и в подразделении обработки данных. Ответственные за их работу члены правления были представлены в проектных группах и активно участвовали в решении возникающих вопросов.
С внутренней сферой предприятия WWK все понятно. Вы упомянули, что и во внешней сфере было создано то же самое. Как выглядит ее структура ?
В области внешнего представительства тоже произошли глобальные изменения, но это было связано не с организацией работы в командах, а с тем, что структуры внешнего представительства были подвергнуты проверке на предмет их целесообразности и доходности. Результатом было массивное упразднение отдельных уровней иерархии. Здесь действуют такие организационные подразделения, как филиалы и представительства (агентства, организации-посредники). Как и прежде, это упразднение происходило со значительной затратой установленных критериев. Сегодня уже можно сказать, что эта концепция полностью оправдала себя. Существенно то, что все эти критерии, установленные и разработанные для упразднения иерархий и увеличения производительности, были постепенно применены (использованы). Все это привело к окончательному успеху, последствия которого мы можем констатировать на нынешний момент во внешней сфере.
Можете ли Вы привести конкретные цифры ?
Таким образом, нам удалось, во-первых, лучше контролировать расходы, во-вторых, заметно повысить качество работы внешней сферы вплоть до представительств (агентств, организаций-посредников) и, в-третьих — количественный аспект: мы увеличили число представительств (агентств, организаций-посредников) за последние годы примерно с 650 до почти (на сегодняшний день) 950. То есть увеличили приблизительно на треть, что в прошлые двадцать лет было бы просто немыслимо. Мы и далее продолжаем увеличивать число сотрудников на уровне представительств (агентств, организаций-посредников).
Вы сами планировали ход этих преобразовательных процессов или по специальным вопросам обращались за помощью к внештатным консультантам по организации производства ?
142