Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 4677
Скачиваний: 39
11
уровень неопределенности и др.
В современной теории организации большинство исследователей со-
средоточивают внимание на двух базовых контекстуальных переменных
проектирования организационных систем - размере организации и техно-
логии, обусловливающих важнейшие структурные параметры организации.
Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной пе-
ременной размер организации, отмечают, что крупные организации, как
правило, характеризуются более сложной структурой, большей степенью
дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенностями в сфере
коммуникаций. При высокой однородности работы, проводимой различ-
ными специализированными подразделениями в крупных организациях,
«административный коэффициент» (пропорция административного пер-
сонала к общему числу работников организации) более низок, чем при од-
нородности работы, что отражается на способах координации, коммуни-
кации и контроле. Кроме того, крупные организации обычно более децен-
трализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между
степенью формализации отношений в. организации и ее размером.
Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной пе-
ременной технологию, связывают с ней либо формы и способы контроля,
либо степень централизации управления в части принятия решений. Так, в
зависимости от типа технологии организационные структуры разделяют на
несколько типов: с увеличением технологической сложности возрастают
число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается
интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней
степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней ста-
новится наибольшим. Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупно-
серийные и массовые производственные технологии требуют большего
числа работников, чем единичные и непрерывные технологии. Орга-
низации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывностью
процессов) и наименьшей сложностью (единичное и мелкосерийное про-
изводство) технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам,
а организации, использующие технологии средней степени сложности,
предпочитают более механические проекты. [8]
Мильнер Б.З. считает, что научно обоснованное формирование орга-
низационных структур управления - это актуальная задача современного
этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В этих
условиях необходимо широко использовать принципы и методы проекти-
рования организации управления на основе системного подхода. Без раз-
вития методов проектирования структур управления затруднено дальней-
шее совершенствование управления и повышение эффективности произ-
водства, так как:
- во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать
12
старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требо-
ваниям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач
управления;
- во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить
закономерности управления техническими системами (например, исполь-
зование автоматизированных систем управления). Сама же работа по со-
зданию этих систем нередко ведется в отрыве от улучшения структуры
управления, недостаточно связана с организационными факторами;
- в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт,
аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные ме-
тоды организационного проектирования;
- в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма
управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методоло-
гией формирования организационных систем.[10]
Существенным недостатком организационного проектирования, по
мнению Мильнера, является чрезмерное увлечение типовыми схемами, что
приводит к механическому переносу применявшихся в прошлом органи-
зационных форм в новые условия. С научной точки зрения слишком узкую
трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:
- численность персонала вместо целей организации;
- постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в
разных условиях;
- упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач;
- устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих
организаций без анализа их недостатков и пригодности.
Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций
управления подвергаются изменению. Поэтому, например, цели и взаимо-
связи различных звеньев системы управления становятся более важными,
чем численность и штатная структура организации или ее функциональная
специализация. Порой весьма обоснованные проработки нормативов чис-
ленности аппарата управления организаций реального сектора экономики
не дают положительных результатов для решения проблем формирования
организационных структур финансово-промышленных групп, акционер-
ных обществ и т. п.
При разработке принципов и методики проектирования структур
управления важно отойти от представления организационной структуры
как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализиро-
ванной функции управления. Организационная структура управления -
понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их
распределение между различными звеньями, поскольку механизм управ-
ления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относится
состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отно-
13
шениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям;
распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации,
отражающее соотношение централизации и децентрализации в процессе
разработки и принятия решений.
Важными элементами структуры управления являются коммуникации,
потоки информации и документооборот в организации. Наконец, органи-
зационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы,
постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих
задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с
использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных,
либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания
научных методов и принципов формирования структур (системного под-
хода, программно-целевого управления, организационного моделирования)
с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и
зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто
практически будет внедрять и использовать проектируемый организаци-
онный механизм. В основу всей методологии проектирования структур
должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сна-
чала цели, а затем - механизм их достижения. Главным условием
разработки адекватных организационных проектов является анализ и по
возможности соблюдение принципов рационализации структуры органи-
зации. По отдельным разделам или проблемам организационного проекта
могут применяться разные методы разработки. Планировка подразделений
может быть спроектирована с применением методов аналогии и основана
на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода ресурсов, нор-
мативные документы, регламентирующие функционирование элементов
организации, могут быть разработаны с применением опытно - статисти-
ческих методов, основанных на использовании опыта работников, либо с
применением экспериментальных (опытно-промышленных) и расчет-
но-аналитических методов.[9]
Методологические подходы к проектированию организационных
структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод
аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод органи-
зационного моделирования.
- Метод аналогий
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования
структур управления в аналогичных организациях и предусматривает вы-
работку типовых структур управления в различных видах организаций,
определение различных рамок, условий и механизма применения. Типовые
организационные структуры должны носить вариантный характер, преду-
сматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изме-
14
нений условий, в которых действует организация.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих
подходах:
- первый из них заключается в выявлении для каждого типа производ-
ственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и
тенденций изменения главных организационных характеристик и соответ-
ствующих им организационных форм и механизмов управления, которые
исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою
эффективность для определенного набора исходных условий;
- второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих прин-
ципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата
управления и отдельных должностей в четко определенных условиях ра-
боты организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку
отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих ор-
ганизаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня ор-
ганизации управления производством, направленным на стандартизацию и
унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения
наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные
решения должны быть:
- во-первых, вариантными, а не однозначными;
- во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной пери-
одичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда
условия работы организации отличаются от четко сформулированных
условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма ор-
ганизационной структуры управления.[2]
-Экспертный метод
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предло-
жений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода -
выявить специфические особенности работы аппарата управления, воз-
можные недостатки в деятельности различных звеньев организационных
структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На ос-
нове опроса экспертов осуществляется диагностический .анализ органи-
зационных структур действующих организаций и их оценка. Формулиру-
ются основные научные принципы формирования организационных
структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности органи-
зации (примеры современных принципов формирования организационной
структуры - «построение организационной структуры исходя из системы
целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления»
и т. д.).
Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим,
применяется в тесном сочетании с другими (в особенности с методами
15
аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реали-
зации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического
анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления дей-
ствующей производственно-хозяйственной организации или в организа-
циях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть орга-
низационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре
управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руко-
водителей и членов организации для выявления и анализа отдельных ха-
рактеристик построения и функционирования аппарата управления, обра-
ботка полученных экспертных оценок статистико-математическими мето-
дами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение
научных принципов формирования организационных структур управления.
Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и
научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направ-
ляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рацио-
нальному проектированию и совершенствованию организационных систем
управления. Принципы формирования организационных структур управ-
ления являются конкретизацией более общих принципов управления
(например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и
т. п.).[2]
-Метод структуризации целей
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы це-
лей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой орга-
низационной структурой. Реализация этого метода предполагает также
увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных ре-
зультатов, независимо от распределения этих видов деятельности по раз-
личным подразделениям организации. Метод структуризации целей
предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов организа-
ционных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за
достижение целей как по подразделениям, так и по комплексным мно-
гофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы
ответственности (материальные ресурсы, производственные, информаци-
онные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых
устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются со-
ответствующие органы управления. Использование этого метода предпо-
лагает:
а) разработку системы («дерева») целей, представляющую собой струк-
турную основу для увязки всех видов организационной деятельности ис-
ходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов
деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым
подсистемам в организации;