Файл: Теоретические аспекты имиджа компании.pdf

Одними из самых громких акций компании являются следующие специальные мероприятия: «По местам боевой славы», когда ветеранам предоставлялась возможность встретиться со своими боевыми товарищами, посетив самые отдалённые уголки нашей Родины, а также страны Европы;

«Мили милосердия», которая позволяет пассажирам программы «Аэрофлот Бонус» перевести часть накопленных миль в фонд Чулпан Хаматовой, основанный для помощи больным детям.

Еще одной PR-стратегией ПАО «Аэрофлота» стало продвижение компании через массовый спорт, а именно: договор с футбольным клубом «Манчестер Юнайтед», спонсорское участие в Олимпийских Играх в Сочи.

Авиакомпания стала одним из немногих пока футбольных спонсоров из России, работающих прямо с конечными потребителями. Для эффективно развивающейся компании, постоянно соприкасающейся с миллионами своих пассажиров, договор с «Манчестер Юнайтед» способен дать не только отдачу в виде продвижения бренда в международном масштабе и увеличение лояльности клиентов, но и напрямую воздействовать на рост пассажиропотока.

Кроме того, пресс-центр «Аэрофлота» размещает на сайте информацию обо всех PR- мероприятиях, которые проводит компания. Особенно это было заметно во время Олимпийских Игр в Сочи, во время проведения которых авиакомпания стала главным авиаперевозчиком участников. По разным телевизионным каналам постоянно шли репортажи, показывались интервью, которые были взяты и у пассажиров и у членов экипажей, на сайт выкладывались статьи и обзоры по теме, подготовленные сотрудниками пресс-центра.

Большое внимание авиакомпания уделяет официальному сайту [http://www.aeroflot.ru/ru- ru], разработанному на современной платформе Optimizer версии 2.5, где есть полная информация о деятельности организации, перелетах, бонусах, специальных предложениях . Ведется продвижения сайта в СМИ и социальных сетях таких, как Вконтакте, Facebook.

Авиакомпания выпускает свой корпоративный журнал — «Аэрофлот», электронную версию которого можно посмотреть на ее сайте как на русском, так и на английском языках.

У авиакомпании есть свой корпоративный сайт и корпоративное ТВ, специально для которого компания «Ривелти Групп» создала промо-ролики с участием известных людей. В рамках работы над проектом уже создано три материала: «Тренажерный центр Аэрофлота», «Аэрофлот. Как стать пилотом» и «Чита. Новое направление Аэрофлота». Изучив, какие технологии и средства PR, применяет пресс-центр ПАО «Аэрофлот», мы хотели бы дать, некоторые рекомендации по улучшению продвижения продуктов и услуг данной авиакомпании, а именно:

---

• использование креативных технологий в процессе создания новостей;
• увеличение количества благотворительных мероприятий для поддержания положительного имиджа авиакомпании;
• периодический редизайн официального сайта; кобрендинг авиакомпании;
• проведение самостоятельных проектов (организация выставок, семинаров, посвященным авиационной тематике);
• увеличение числа проводимых мастер-классов специалистами авиакомпании «Аэрофлот».

Таким образом, PR-деятельность подразумевает постоянно осуществляемую деятельность по обеспечению благоприятных отношений между организацией и общественностью, что активно применяется на практике пресс-центром ПАО «Аэрофлот». Кроме того, специалисты по связям общественностью данной авиакомпании используют PR-технологии по продвижению своей организации, основной целью которых является формирование благоприятного, надежного образа ПАО «Аэрофлот» в глазах потребителей, как реальных, так и потенциальных^[23].

2.3. Разработка предложений, по совершенствованию маркетинговой политики ПАО «Аэрофлот», способствующей укреплению позитивного имиджа на рынке труда

Автор данной работы предлагает следующие направления совершенствования маркетинговой политики авиакомпании:

1. Активное продвижение бренда и повышение имиджа компании на международном рынке.
2. Увеличение доли присутствия в регионах и укрепление позиций на рынке.
3. Улучшение качества обслуживания.
4. Инновационное развитие и постоянное улучшение IT технологий.
5. Снижение издержек.
6. Активное продвижение бренда и повышение имиджа компании на международном рынке:

• соответствовать качеству оказываемых услуг и уровню безопасности лидерам глобального рынка воздушных перевозок;
• быть лидером на российском рынке;
• предоставляет оптимальные транзитные возможности при полетах через Москву;
• развивать сотрудничество в рамках SkyTeam.

1. Увеличение доли присутствия в регионах и укрепление позиций на рынке.

---

Укрепление своего лидирующего положения в гражданской авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся маршрутах, так и выход на новые направления.

На рынке международных пассажирских перевозок развитие компании связано с расширением сотрудничества с партнерами альянса SkyTeam, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно. Расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

1. Улучшение качества обслуживания (языковые навыки персонала, проведение тренингов и коучинг, парк ВС, интернет на борту ).
2. Инновационное развитие и постоянное улучшение IT технологий.

Основные направления инновационного развития:

• Авиационно-техническое обеспечение и производство полетов
• Повышение уровня обслуживания пассажиров
• Развитие системы безопасности
• Энергоэффективность и ресурсосбережение
• Экологическая эффективность

Инновационная деятельность обеспечит достижение стратегических целей высокопродуктивными средствами, способствующими:

• повышению уровня энергоэффективности, ресурсосбережения, авиационной и полетной безопасности, экологичности, качества сервиса и технических услуг;
• снижению себестоимости продукции и потребления топлива;
• оптимизации бизнес-процессов и корпоративной структуры;
• формированию инновационной активности и профессионального превосходства сотрудников и специалистов Компании.

1. Снижение издержек (отмена неэффективных авиалиний, оптимизация численности персонала, ремаркетинг, действующих ВС, отмена НДС на внутренних линиях, замораживание цен на услуги естественных монополий, обеспечение "мокрого лизинга" и т.д.).

Проанализировав общий авиационный рынок и определив конкурентную структуру данного рынка, можно сделать вывод о том, что ПАО «Аэрофлот» может применять для своих стратегических целей стратегию роста, реализуемую посредством интегрированного роста, диверсифицированного роста и стратегии сокращения расходов.

Что касается вопроса о том, какую именно интеграцию выбрать, то в данном случае действенны будут обе стратегии: горизонтальная и вертикальная.

Целью горизонтальной интеграции является установление контроля за предприятиями одного уровня для обеспечения лидерства и увеличения рыночной доли. Данную стратегию можно применить для расширения влияния группы компаний Аэрофлот в регионах России. ОАО «Аэрофлот» может этого достичь за счет объединения в группу Аэрофлот многих региональных авиакомпаний. Данная стратегия активно применяется, ярким примером того является вхождение в группу Аэрофлота таких компаний как «Сахалинские авиатрассы», «Донавиа», «Россия», «Владивосток Авиа», и многие другие. Также Аэрофлот хотел купить основного конкурента ОАО «АК «ТРАНСАЭРО», но так как перевозчик не собрал необходимый пакет, он не смог поглотиться Аэрофлотом. Но самолеты и 57 направлений перевозчика «ТРАНСАЭРО» перешло ПАО «Аэрофлот», что также укладывается в стратегию горизонтальной интеграции. Однако эту стратегию можно применять не только на внутрироссийском рынке, но и на международном, что было бы очень прибыльным. Присутствие в Аэрофлоте групп региональных авиалиний других стран позволило бы завоевать более мощную рыночную долю^[24].

---

Вертикальная интеграция представляет собой установление контроля над предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения качества и количества поставляемого сырья (вертикальная интеграция назад) или над предприятиями последующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантий по продажам. Рассматриваемая стратегия уже активно применяется Аэрофлотом. В октябре 2015 года на заседании Совета директоров было принято решение о создании дочернего предприятия Аэрофлота "Технический центр "Аэрофлота"", который будет создан на базе бывшего техцентра "Трансаэро". Компания создает центр технического обслуживания воздушных судов группы "Аэрофлот" во Внуково. Сейчас "Аэрофлот" часть ремонтно-эксплуатационных работ проводит сам, часть - заказывает на стороне, в том числе за рубежом. В будущем, предприятие сможет также ремонтировать самолеты и других российских и, возможно, зарубежных авиакомпаний. Создание техцентра во Внуково позволит "Аэрофлоту" значительно сэкономить на ремонте самолетов, а в нынешних условиях, когда рубль по-прежнему относительно ведущих валют котируется невысоко, техобслуживание и ремонт в России на собственной базе по некоторым типам самолетов может снизить затраты более, чем на четверть. Это в основном коснется стоимости труда и некоторых других затрат.

В условиях существующей стадии возможно применение Аэрофлотом стратегии вертикальная интеграция назад, например, в области производства продуктов питания для потребления непосредственно на борту самолета. В Группу компаний Аэрофлот входит дочернее предприятие «Аэромар», которое специализируется на приготовлении обедов и ужинов. Однако все дополнительные продукты, такие как десерты, конфеты, булочки, масло, пластиковая посуда, соусы, закупаются у поставщиков. Поэтому данную область деятельности можно считать компанией «Аэрофлот» незатронутой и рассматривать как перспективу на будущее.

Что касается стратегий диверсификации, то они тоже применимы для данной группы компаний, а именно стратегия конвергентных приобретений. Эта стратегия представляет собой пути поиска новых видов деятельности за рамками существующей производственной цепи с учетом их реального коммерческого и технологического потенциала. Для компании «Аэрофлот» новым видом деятельности может быть сеть мини-ресторанчиков в залах ожидания аэропортов. Аэрофлот базируется в терминале «D» аэропорта «Шереметьево», кроме того, как правило, имеет свои терминалы или части терминалов во многих крупнейших аэропортах составляет 1,5 часа времени, которое многие коротают за столиком в кафе. Так пусть они коротают время именно за столиком в кафе Аэрофлота. Применение данной стратегии позволит повысить рыночный имидж компании, а также максимально использовать собственные ресурсы.

---

Учитывая, что в 2019 году атмосфера в секторе авиаперевозок останется напряженной: причиной тому жесткая конкуренция и переизбыток производственных мощностей. Если еще год назад главным драйвером был рост международных перевозок, то сейчас этот сегмент демонстрирует падение и за первые десять месяцев их объем сократился на 13,9%. Внутренние перевозки, наоборот, выросли на 15,5%. Всего на внутренние линии теперь приходится 56,2% от совокупного объема перевозок.

Эксперты связывают изменение структуры рыка с падением доходов потребителей, спровоцированным девальвацией рубля и общим замедлением экономики. Кроме того, давление на рынок оказал целый ряд политических факторов. Кроме того, для российских самолетов закрыла свое воздушное пространство Украина.

В результате, по оценкам Минтранса, российские авиакомпании в первом полугодии 2018 года получили 28 млрд рублей убытка, что втрое выше уровня годичной давности.

Учитывая все вышесказанное, в существующих условиях важным будет использованием Аэрофлотом стратегии сокращения издержек. Данная стратегия поможет оптимизировать деятельность Аэрофлота по следующим направлениям:

1. Оптимизация численности персонала:

• оптимизация численности персонала, которая затрагивает только офисный персонал;
• на производственный персонал (пилоты, инженеры, техники, наземные службы) не распространяется;
• сохраняется политика сохранения и укрепления летного состава.

1. Маршрутная сеть:

• наиболее востребованные и социально-значимые направления сохраняются;
• закрываются в первую очередь маршруты с низким спросом, а также маршруты не окупаемые по "первой статье" расходов (затраты на топливо, зарплату экипажей);
• сокращаются теряющие популярность направления международной сети;
• наращиваются перевозки по внутренним направлениям, курортным направлениям, таких как Крым.

1. Парк воздушных судов:

• перенос сроков поставки новых ВС (по группе и по Аэрофлоту);
• ремаркетинг действующих ВС (возврат лизингодателю старых топливно-неэффективных ВС и отказ от ВС, законтрактованных дочерними авиакомпаниями на невыгодных условиях до вхождения в группу Аэрофлот).

1. Отмена НДС - один из инструментов наращивания объемов перевозок на внутренних воздушных линиях, который позволит частично компенсировать резко возросшую себестоимость перевозок, вызванную девальвацией рубля, и снизит ее давление на пассажирские тарифы.
2. Замораживание цен на услуги естественных монополий, контроль за которыми находится в руках государственных структур (аэропортовые ставки и сборы, сборы за аэронавигацию, услуги ТЗК в аэропортах, где присутствует монопольное ТЗК и т.п.).
3. Изменение существующего порядка субсидирования программы перевозок между пунктами на Дальнем Востоке и Европейской частью России. Реализация схемы квотирования, при которой субсидия выдается перевозчику сразу на весь период субсидирования без установления лимита квотированных мест на рейсе (это позволит перевозчику самостоятельно регулировать продажу субсидируемых перевозок в рамках выделенной квоты с учетом сезонного и иных факторов и значительно улучшит результаты по освоению квот), Повышение размера субсидии.
4. Сохранение льготы по НДС за аэропортовое и аэронавигационное обслуживание. Отмена льготы по НДС повлечет существенный рост потребности авиакомпаний в оборотных средствах, что, с учетом текущей ситуации в экономике и высоких процентных ставок кредитования, станет серьезной дополнительной финансовой нагрузкой на авиакомпании. Кроме того отсутствуют гарантии и какие-либо обоснования того, что отмена льготы приведет к реальному снижению себестоимости услуг аэропортов и будет иметь положительный эффект для авиакомпаний.
5. Субсидирование отечественной авиатехники (существующие с 2002 года меры субсидирования отечественной авиатехники распространяются на ВС, закупленные до 2010 года, таким образом не захватываются самолеты SSJ-100, которые поступают в Аэрофлот с 2011 года).
6. Правовое обеспечение "мокрого лизинга" (в Российском праве не раскрывается это понятие, это определение дается только в законодательстве ЕС. Внедрение практики "мокрого лизинга" позволит сократить затраты авиакомпаний на владение ВС и более эффективно распоряжаться летными мощностями).

---