Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 79
Скачиваний: 3
Производным от термина «компетенция» («профессиональная компетенция») выступает понятие «ключевая компетенция».
Ключевые компетенции – это синтез знаний, умений, навыков и технологий, имеющихся в компании для ее конкурентного успеха. Ключевые компетенции являются, таким образом, универсальными и применимыми в разных ситуациях.
Актуально значимыми являются рекомендации Совета Европы по определению пяти групп ключевых компетенций, овладение которыми и выступает основным критерием качества профессионализма. Это социальные компетенции, коммуникативные компетенции, социально- информационные компетенции, когнитивные компетенции, мотивационные специальные компетенции.
Понятие «ключевые компетенции» введено в начале 1990-х гг. Международной Организацией Труда. выполнению профессиональных действий.
Мотивационная компетенция должна обязательно оцениваться при приеме на работу. Психологическое мотивационное тестирование – очень важная, но наименее распространенная в российских компаниях форма оценки профессиональной мотивации. [13]
Главными достоинствами «настоящих» тестов являются их стандартизация на большой выборке испытуемых и наличие норм для сравнения результатов оцениваемого с аналогичной группой испытуемых.
Профессиональные мотивационные тесты разрабатываются совместно с представителями компании, нормируются и валидизируются на соответствующей выборке, затем проверяются в пилотной группе.
Список психологических мотивационных тестов достаточно обширен. Можно указать как наиболее распространенные следующие:
Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин); Опросник «Словарь» (автор – И.Г. Кокурина); Самоактуализационный тест (САТ) – опросник личностных ориентаций Э. Шострома;
Методика мотивационной структуры личности (Motype) В.И. Герчикова; Опросник увлеченности сотрудников Q12 (оценка вовлеченности в работу); Опросник «Диагностика внутренней и внешней мотивации персонала».
В процессе исследования мы выяснили, что когда человек претендует на «вакантную должность», он более или менее терпимо относится к психологическому тестированию.
Когда же сотрудник претендует только на то, чтобы остаться на уже занимаемой им должности, то он рассчитывает на оценку своего профессионального вклада, а не на оценку его личностных особенностей, поэтому проблемы определения реальной целесообразности и правомерности мотивационного тестирования и доведения результатов до оцениваемого наиболее значимы. [14]
В отдельных случаях для более точного и надежного исследования мотивационного потенциала используется метод «Ассессмент-центр», или «Центр оценки».
Данная форма оценки максимально специализирована на оценке потенциальных возможностей сотрудника и менее касается оценки выполнения им его производственных задач.
Она основана на неоднократной проверке компетенции несколькими тестами, групповыми упражнениями и индивидуальными заданиями, оцениваемыми несколькими специально подготовленными оценщиками. Ассессмент-центр – процедура довольно быстрой и точной оценки.
Важнейшее отличие ассессмента от остальных процедур – использование поведенческих упражнений и деловых игр, в которых участники моделируют реальное поведение – решение профессиональных задач, переговоры с клиентом и др. и демонстрируют свой мотивационный потенциал.
Опыт исследований показал, что наиболее продуктивно для работающего персонала применять метод оценки по компетенциям.
Данный вид оценки способствует профессиональному росту и развитию сотрудников и позволяет оценить потенциал каждого. Процедура оценки по компетенциям всегда должна закрепляться Положением об оценке или другими внутренними нормативно-правовыми актами компании. [15]
По итогам проведения любой оценки персонала сотрудники, наиболее соответствующие идеальному «профилю», рекомендуются на замещение вакансий или на повышение оклада в пределах диапазона, предусмотренного штатным расписанием.
Профиль компетенций – внутриорганизационный документ, фиксирующий идеальный уровень выраженности компетенций по каждой должностной группе (или должности) компании, работающей в реальных условиях правового пространства. «зоны ближайшего развития» персонала.
Высокие или низкие результаты оценки сотрудников компании развивают соревновательную мотивацию и предполагают соответствующее позитивное или негативное подкрепление.
Для принятия правильных решений о видах подкрепления или стимулирования тех или иных сотрудников важно оценить индивидуальную мотивационную структуру работающих.
Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным трудовым усилиям и результатам.
Мотивационная структура персонала выявляется с помощью разных тестовых методов.
Применяется и вопросник для определения типа трудовой мотивации работника – тест «Motype», реализующий типологическую модель доктора социологических наук, профессора В.И. Герчикова и позволяющий определить степень выраженности (индекс) каждого из пяти базовых типов мотивации – «инструментальной», «профессиональной», «патриотической», «хозяйской» и «избегательной» («люмпенизированной») – в трудовой мотивации оцениваемых сотрудников.
По результатам исследования фиксировалась мотивационная структура каждого сотрудника и персонала компании в целом. Выраженность каждого типа мотивации сравнивалась с нормативными индексами типов трудовой мотивации для каждой должностной группы.
По отклонениям формировались рекомендации в виде предпочтительных для каждого и всего персонала форм стимулирования.
Рекомендации по формам стимулирования сотрудников исследуемых компаний были представлены в виде матрицы индивидуального стимулирования, которая включала конкретные стимулы и действия по мотивации работников на эффективный труд. [16]
Мотивация людей к труду формируется под влиянием разных способов. Это и уклад жизни, и ценности человека и общества, и воспитание, обучение, и законодательные и иные правовые средства, влияние на сознание и поведение людей.
Важен и такой способ, как саморегулирование, когда люди коллективно на добровольной основе принимают правила поведения и деятельности и осознанно их соблюдают и выполняют.
В практике экономической деятельности появилось много правил саморегулирования и среди них – коллективные договоры, «Социальная хартия Российского бизнеса», кодексы предпринимательства, этические правила и т.п.
Такой опыт полезен для выработки высоких мотивов трудовой деятельности. Как известно, побуждение к труду должно сопровождаться оплатой его результатов.
В трудовом законодательстве есть немало норм о размерах и порядке оплаты труда работников. С психологической точки зрения многие правовые решения и действия приобретают поведенческий характер – взгляды, позиции, самооценка действий и т.п. Замечено: чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него размер зарплаты.
Справедливо и другое утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены тем, чем занимаются, тем меньше их интересуют деньги. [17]
Поскольку конкуренция высококвалифицированного персонала становится все более острой, одни материальные стимулы не могут обеспечить приток на работу необходимых специалистов. Если человек не стеснен в средствах, то чувство благополучия для него важнее, чем деньги.
На его благополучие больше влияют человеческие отношения, взаимное доверие и ощущение, что его ценят и относятся к нему справедливо.
Мотивационные аспекты индивидуального социального поведения часто изучались в связи с процессами совместной деятельности рабочих групп и коллективов.
Анализ трудовых взаимодействий вскрывает две базовые психологические переменные: переменную доминирования, статуса или власти в противовес подчиненному поведению и переменную положительного социального поведения (аттракция, привязанность, любовь, оказание помощи) в противовес негативному социальному поведению (агрессии).
Данные исследования позволяют лучше понять природу трудовой деятельности, служебного поведения. Особенно важен этот аспект в связи с правовыми задачами преодоления коррупции. [18]
Материальные составляющие повышения эффективности труда в компании также называют компенсацией за такой труд или вознаграждением и соответственно управление этим процессом – системой компенсации.
Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании с учетом правовых аспектов и стратегических задач.
Каждая организация использует собственную систему компенсации работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.
До середины прошлого века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более «научный характер» благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций.
Наш опыт по разработке систем вознаграждения (оплаты и стимулирования труда) показал, что они должны обеспечивать решение двух базовых управленческих задач. Во-первых, привлекать и удерживать наиболее квалифицированных в своей области сотрудников. [19]
Очевидно, что различные должности (функции) требуют разных по уровню компетенций и имеют разные результаты деятельности. Соответственно система оплаты труда должна обеспечивать адекватную компенсацию каждой должности (или групп должностей).
Во-вторых, мотивировать на результат и рост эффективности труда. Каждое подразделение и сотрудник должны ощущать свою причастность к целям компании, вносить свой вклад в их достижение.
Система оплаты труда должна стимулировать личную эффективность труда, учитывать вклад в общий бизнес-результат. [20]
В этой связи оценка стоимости должностей (функций) необходима как относительная стоимость компетенций и результатов, обеспечиваемых данной должностью (функцией), и как оценка вклада (усилий) по достижению целей, поставленных перед сотрудником компанией.
В первом случае оценивается функция как она есть – компетенции и основные результаты деятельности.
Это – статичная оценка в сравнении с другими функциями.
Во втором случае оценивается динамика – движение к цели, не просто результат, а результативность и эффективность деятельности. Дифференциация сотрудников возможна как по первому, так и по второму критерию.
В первом случае для оценки выполнения работником его функционала используется материальное вознаграждение в форме заработной платы.
Размер данного вознаграждения традиционно определялся штатным расписанием, составленным на основе тарифно-квалификационной или повременной модели.
Современные системы организации постоянной части вознаграждения за труд базируются на грейдинговой модели, где определяется внутренняя ценность каждой должности с учетом ее рыночной стоимости.
Во втором случае для оценки эффективности и результативности деятельности подразделений, их вклада в бизнес-результат используются такие инструменты, как система управления по целям, или показателям KPI11 (ключевым показателям эффективности).
В соответствии с данными методами сотрудникам формулируются задачи (показатели) на период на основе ключевых целей и стратегии компании. Инструменты управления по показателям или целям используются для определения и распределения переменной (премиальной) составляющей компенсационного пакета.
Практика наших исследований показала, что наиболее полную оценку стоимости (ценности) должности (функции) и наиболее эффективную систему компенсаций способно обеспечить использование в комплексе сразу двух перечисленных современных инструментов.
Отдельно взятая система грейдинга не отразит ценность должности (функции) с точки зрения достижения целей компании и результативности работника, так же как процедура оценки сотрудника по показателям эффективности не включает ранжирование его труда в рамках компании.
Ключевые показатели эффективности – количественные значения ключевых характеристик деятельности организации, отдельных подразделений и сотрудников, а также бизнес-процессов. [21]
Для успешного внедрения любой новой системы мотивации и оплаты труда необходимо утвердить Положение об оплате труда, а также регулярно проводить мониторинг удовлетворенности системой мотивации и оплаты труда.