Файл: Менеджмент человеческих ресурсов: проблемы и факторы эффективности.pdf
Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 75
Скачиваний: 3
Зачастую термин «управление человеческими ресурсами» рассматривают в качестве синонима «управления персоналом». Однако данная позиция не является корректной, поскольку между ними существует определенная разница. Мнения специалистов в данном вопросе расходятся.
Так, Х.Т. Грэхем и Р. Беннетт считают, что управление человеческими ресурсами – понятие более широкое, чем управление персоналом. «Люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу». [10]
Соколова М.И. и Дементьева А.Г., напротив, говорят о том, что некоторые специалисты рассматривают менеджмент человеческих ресурсов как составную часть управления персоналом, в котором выделяют два этапа развития: управление кадрами и управление человеческими ресурсами.
Несмотря на разные подходы ученых, существует единое мнение относительно отличий управления персоналом и менеджмента человеческих ресурсов:
1. Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек.
2. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.
3. Для управления персоналом характерны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.
4. Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников.
Таким образом, можно сказать, что принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей. Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, т.е. на локальном, региональном, национальном и международном уровнях. [11]
Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является способствование достижению организацией успеха.
Для реализации данной цели сформулированы более подробные задачи:
1. привлечение новых сотрудников;
2. удержание ценных работников;
3. мотивация персонала;
4. повышение квалификации сотрудников, их переобучение. [12]
Менеджмент человеческих ресурсов также подразумевает заботу о здоровье каждого сотрудника, о его безопасности и личной удовлетворенности трудом и полученными результатами. Безусловно, для того чтобы управление в любой сфере было эффективным, необходимо наличие совокупности факторов.
При этом следует отличать понятия «эффект» и «эффективность», разница между которыми состоит в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили, а определение эффективности предполагает соотношение полученного результата и затрат, произведенных для его получения.
Для менеджмента человеческих ресурсов факторами эффективности являются:
1. соответствие уровня квалификации работников выполняемой работе;
2. представленность управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления компанией;
3. участие линейного руководства в реализации менеджмента человеческих ресурсов;
4. делегирование полномочий, создание гибких условий труда;
5. совместное участие большого количества работников в разработке и реализации стратегических планов;
6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;
7. объективность, глубина и комплексность анализа воздействия на менеджмент человеческих ресурсов и на саму организацию. [13]
Для оценки эффективности существующей системы менеджмента человеческих ресурсов необходимо проводить анализ на основе соответствующих показателей.
Одним из важнейших является уровень вовлеченности сотрудников, который характеризует их отношение к ведению дел, готовность оставаться в данной организации, желание осуществлять дополнительную деятельность в интересах организации. [14]
Кроме уровня вовлеченности сотрудников важно учитывать такие показатели, как:
1. общие издержки организации на оплату деятельности работников с учетом налоговых отчислений;
2. доля издержек на оплату деятельности сотрудников в общем объеме затрат;
3. издержки на оплату труда за один производительный час, рассчитываемые как отношение общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов;
4. издержки на одного сотрудника, рассчитываемые как отношение доли издержек на оплату труда к количеству сотрудников за определенный период;
5. текучесть кадров;
6. производительность труда за единицу времени;
7. время на производство единицы продукции;
8. объем производства на одного работника;
9. потерянная производительность, рассчитываемая как произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места;
10. показатель абсентеизма, рассчитываемый как отношение потерянного рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;
11. коэффициент внутренней мобильности, рассчитываемый как отношение числа работников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству работников за тот же период. [15]
Несомненно, не существует таких моделей или методов управления, которые бы не несли в себе определенные проблемы. [16]
В настоящее время в менеджменте человеческих ресурсов также выявлен ряд проблем.
1. В первую очередь, это выбор конкретной модели управления, подходящей именно для данной организации. Нередко те или иные методы управления неприменимы к конкретным сотрудникам, что создает некоторые сложности в работе.
2. Зачастую квалификация работников не соответствует требованиям, что приводит к необходимости ее повышения, а значит, к дополнительным затратам организации.
3. Во многих случаях у персонала просто не хватает свободного времени для обучения и развития своих способностей. Данное явление получило название «проблема развития человеческих ресурсов».
4. Наряду с вышеуказанными, возникает проблема шаблонных решений, в то время как менеджмент человеческих ресурсов требует творческого подхода, инновационных идей.
5. Проблема мотивации сотрудников все еще является одной из наиболее острых, хотя к настоящему моменту разработано достаточное количество эффективных методов мотивации (корпоративная система мотивации, грейдирование и т.д.).
Для решения возникающих проблем следует с определенной периодичностью проводить тщательный анализ текущего состояния менеджмента человеческих ресурсов, оценку результатов на основе описанных ранее показателей и прогнозирование будущей ситуации. [17]
На сегодняшний день практически во всех странах существует практика управления человеческими ресурсами, однако она заметно отличается в зависимости от культуры, законодательства, экономического положения государства.
В то же время «уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами (единые стандарты охраны здоровья и техники безопасности на производстве, предоставление равных возможностей в области занятости женщинам, а также требуемый минимум гарантий занятости)».
Наибольшее развитие управление человеческими ресурсами получило в США, Японии, Франции, Бельгии, Германии, Испании и Италии. Сегодня, говоря о мировых тенденциях развития менеджмента человеческих ресурсов, можно назвать следующие:
1. Осуществляется переход к децентрализованной функции управления человеческими ресурсами.
2. Возникает стратегический подход к менеджменту человеческих ресурсов.
3. Делается акцент на управлении изменениями.
4. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами.
5. Создаются новых принципы мотивации сотрудников.
6. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов.
Таким образом, можно говорить о том, что менеджмент человеческих ресурсов при правильном выборе модели и методов управления, при должном внимании к факторам эффективности представляет собой важнейший инструмент достижения организацией успеха на рынке, а также способствует удовлетворенности сотрудников выполняемой работой.
ГЛАВА 2. Человеческий фактор и организация
2.1. Понятие человеческого капитала
В настоящее время при большом количестве различных форм организации деятельности важно сопоставлять специфику конкретной организации и применяемые методы оценки персонала для успешного функционирования системы управления персоналом в целом.
Ключевые слова: кадровая политика, кадры, оценка персонала, управление персоналом, методы оценки персонала.
Оценка персонала трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном, определяя ценность измеряемого объекта.
Базовым критерием оценок выступают субъективные ценности. Если посмотреть на процесс «оценки персонала» более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности» – тогда из самого определения появляется базовая цель процесса измерения. [18]
Категория капитала не являлась новой для экономической науки. По А. Маршаллу, капитал — это весь накопленный запас средств для производства материальных благ и достижения выгод, это «ядро богатства», фактор производства; капитал как частная и как общественная категория связан с доходом.
«Значительную часть капитала составляют знания и организация…»,— писал Маршалл, предлагая рассматривать как «национальную инвестицию» систему образования, развитие которого не только приводит к частным выгодам отдельных капиталистов, но и способствует росту национального богатства общества.
Таким образом, предпосылки для появления макроэкономической теории человеческого капитала были сформированы. Лауреат Нобелевской премии С. Кузнец (Simon S. Kuznets) в 1966 г. отметил различие между динамикой национального богатства и производственных активов в развитых странах в период роста: рост валового внутреннего продукта (ВВП) не был обусловлен ростом вещественного производительного капитала, так была выдвинута гипотеза о решающей роли национального человеческого капитала. [19]
В 1961 г. Теодор Шульц (Theodore William Schultz) издает книгу «Инвестиции в человеческий капитал», в которой впервые излагаются основы теории человеческого капитала. «Возрастание экономической ценности человека привело к концепции человеческого капитала»,— писал Шульц, отмечая, что рассматривает ее как сугубо экономическую, не связанную с психологическими, социальными или культурными исследованиями: это именно форма капитала, источник будущих экономических выгод. «Люди приобретают полезные знания и навыки… они становятся формой капитала», который, в свою очередь,— продукт преднамеренных инвестиций. [20]
Человеческий капитал, с точки зрения Шульца, не равен рабочей силе как измерителю совокупности предложения труда в экономике, он также не равен человеческим ресурсам, которые являются лишь описательным значением, не создающим предпосылок для экономического анализа.
Категория человеческих ресурсов появилась из необходимости противопоставления труда природным ресурсам, как общий термин для обо- значения активного, созидающего ресурса, включающего качества людей — физические, биологические, психологические, культурные, которые «определяют предпочтения и экономическую ценность производимых и потребляемых услуг, созданных людьми».
Человеческий капитал должен рассматриваться как категория экономической теории, основанная на двух исходных гипотезах:
1) распределении инвестиционных ресурсов в соответствии с приоритетами, определяемыми относительными нормами прибыли по альтернативным вложениям;
2) концепции упущенной выгоды в соответствии с развитием теории времени. Опираясь единственно на доступность экономического инструментария для анализа человеческого капитала, Шульц предлагает в качестве метода использовать инвестиционную теорию.