Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Методы стимулирования результативности труда

Заработная плата за выполнение основной работы является основной важнейшей формой прямой экономической мотивации, которая зависит от должности, занимаемой человеком, его квалификации, а также опыта работы, количества и качества затрачиваемого труда. Существует несколько систем оплаты труда, одной из них является – сдельная, основывающаяся на определении размера оплаты, учитывая объем выпущенной продукции, другая система - повременная зависит от количества отработанного человеком времени.

Применение различных форм и систем заработной платы зависит как от сферы деятельности работников, так и сложности трудовых и технологических процессов, принятых задач стимулирования и др.

Повременная система заработной платы обычно применима к руководителям, специалистам, служащим. Повременную систему оплаты труда можно разделить на почасовую, поденную и помесячную.

При повременной оплате труда мотивирующими элементами могут являться как величина, так и само наличие премий. Для ее эффективного применения требуется соблюдение следующих условий:

1. точный учет отработанного времени;
2. наличие норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и т.п.;
3. правильное распределение работы между исполнителями, принимая во внимание их опыт и квалификацию.

Сдельную систему оплаты труда применяют в отношении тех рабочих, чьи конкретные результаты деятельности можно легко измерить, увеличение производительности можно стимулировать, а количество произведенной продукции является основным показателем деятельности работника. Применение сдельной оплаты, также как и повременной может осуществляться только при наличии научно обоснованных норм и ведения надежного учета результатов.

Сдельную форму заработной платы можно разделить:

1. по способам определения сдельной расценки;
2. по методам расчета с работниками,
3. по способам материального поощрения.

В отличие от повременной заработной платы, имеющей только две системы (простую и премиальную), у сдельной их значительно больше.

При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от выполненного объема работы по единой расценке за единицу продукции.

Индивидуальная сдельная оплата труда применяется там, где люди работают либо самостоятельно, либо совместно и выполняют одинаковую по характеру и квалификации работу (например, бригада каменщиков). Коллективная сдельная используется в том случае, если исполнители разной квалификации и специальности трудятся самостоятельно или совместно над сложным комплексным объектом, будучи связанными конечным результатом (технический проект самолета).

Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная или коллективная) применяется в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по прямой сдельной. Обычно используется в отношении тех видов исполнителей, о которых мало что зависит.

При сдельно-прогрессивной заработной плате в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым сдельным расценкам, а сверх нее – по повышенным. Степень увеличения расценок определяется с помощью специальной шкалы, характеризующейся числом «ступеней» оплаты (обычно до 3) и их «крутизной».

Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за количественные и качественные результаты деятельности (рост производительности; снижение затрат на освоение новой техники и технологии).

Наконец, при аккордной системе заработок определяется сразу на весь объем выполненной работы. Стимулирующая функция коллективной оплаты труда (а также премирования) во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количественную оценку оклада каждого в конечный результат. КТУ учитывает индивидуальную производительность труда, сложность, и качество работы, помощь других, соблюдение трудовой и производственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициативу, работу по смежным специальностям, участие в рационализаторстве, передаче опыта, руководстве коллективом и т.п. он может повышаться, а в обратном случае – снижаться.

Помимо основной заработной платы, можно говорить о дополнительной, начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер.

Иногда заработная плата бывает неявной, то есть существует в виде различного рода льгот, которые на практике значительно увеличивают доходы субъекта.

Уровень оплаты труда дает формальную оценку трудовому вкладу работников в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении его другой важной формой экономической мотивации – системой премирования.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а также потенциальная неограниченность его величины и своевременность выплаты.

В то же время критерии и нормативы, по которым происходит премирование, должны регулярно пересматриваться в соответствии с изменением условий деятельности фирмы, ее целей, экономического положения и т.п.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результата, а при нивелировании – медленнее. На практике здесь могут иметь место самые различные комбинации.

Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируются отстающие, а нивелируются передовики. Это позволяет подтянуть первых до необходимого уровня, но слабо заинтересовывает вторых в росте производительности. Зачастую такая система может включать и штрафы. В основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в еще большей степени вырываться вперед по сравнению с остальными.

В целом система денежных выплат должна обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.

Кроме премий и заработной платы, существует еще один вид денежных вознаграждений, обладающий определенным мотивационным эффектом: участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться сотрудникам. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для руководителей же с давних пор регулярно практикуются бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год.

Косвенная экономическая мотивация – это мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные затраты труда (например, в сфере науки, образования); скользящий или гибкий графики работы, делающие режим более удобным для человека, что позволяет ему без ущерба для нее заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, что пока в отечественной практике распространения не получило.

К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащением работы и мотивацию участием в делах фирмы.

Большие, трудные, интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов.

Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, разнообразной, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Специфической формой морального стимулирования являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных, пусть самыми незначительными, но обязательно конкретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит ее регулярность, последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраста, предусматривающем определенные перерывы, ибо при слишком частом ее повторении она перестает быть действенной. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, демотивирует, как и незаслуженная похвала или похвала с «двойным дном», поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.

За негативные действия подчиненные, впрочем как и руководители, могут подвергаться критике, то есть отрицательному суждению о чем-то со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.

Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в самых различных формах: безлично (не называя имен и фамилий); с упреком в том, что человек подвел других; с высказыванием озабоченности по поводу состояния дел у критикуемого лица; сопровождаться сожалением, сопереживанием ему; содержать в себе удивление, иронию, намек, предупреждение, опасение, требование, вызов. Но самое главное требование – конструктивность. Конструктивная критика направлена не только на то, чтобы выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их исправлением, но и на то, чтобы оказать ему всяческую помощь. Поэтому она следует определенным правилам. Прежде всего, она должна проходить в доброжелательной атмосфере, которая создается за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности (критикуются только поступки), высказывание пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированности и т.п. Нельзя требовать признания своих ошибок и правоты критикующего. Высказывать критические замечания лучше наедине, всячески подчеркивая, что отмеченные недостатки легко устранимы.

Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны направленной на устранение недостатков, поэтому независимо от формы из нее необходимо извлекать рациональные зерна. Это поможет определить, чем она вызвана, и быстрее исправить недостатки, поскольку за исключением случаев сведения счетов критика имеет под собой реальные ошибки, которые нужно и можно устранить (неспособных сделать это не критикуют, а сразу увольняют). Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по-деловому защищаться, однако, признав прежде справедливые упреки и пообещав исправить ошибки.

В заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая, по существу, объединяет в себе предыдущие, - это продвижение в должности. Оно дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и более интересную и содержательную работу (организационный мотив), и отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен – прежде всего, количеством должностей, кроме того, не все люди способны руководить и имеют для этого желание.

Выводы по главе 1

Мотивация (Motivation) – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

По мере развития научно-технического прогресса и увеличение доли работников, занятых умственным трудом, сложность управления возрастает. Результат деятельности в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей (квалификации) работников.

Изложенное показывает, что успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел в фирме и мотивационной структуры поведения ее персонала.

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ, НА ПРИМЕРЕ АО "ТАНДЕР" МАГАЗИН "МАГНИТ НАХИМОВСКИЙ» Г. АСТРАХАНЬ