Файл: ПАРАМЕТРЫ ДОСТИЖЕНИЯ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ.pdf

Таблица 12 – Показатели деловой активности ПАО «Таттелеком»

№	Статья	2016 г.			2015 г.
		Коб		tоб, дн	Коб	tоб
1	Нематериальные активы	218399,5		0,002	172234,6	0,002
2	ОС	1,4		262,9	1,2	294,8
3	Прочие Внеоборотные (А)	20,6		17,8	16,3	22,4
4	Запасы	15,8		23,0	19,1	19,1
5	Дебиторская задолженность	7,1		51,3	7,1	51,7
6	Финансовые вложения	1,9		193,3	3,6	102,4
7	Денежные средства	55,9		6,5	22,0	16,6
8	Кредиторская задолженность	8,8		41,7	8,3	43,9
9	Валюта баланса	0,6		604,0	0,6	584,3
Выручка на конец 2016 г. = 8 080 780 тыс. руб.
Выручка на конец 2015 г. = 7 922 792 тыс. руб.

Из таблицы 12 видно, что по валюте баланса наблюдается небольшое ускорение оборачиваемости по сравнению с предыдущим годом, что характеризует интенсивность использования всех имеющихся ресурсов. Коэффициент оборачиваемости запасов уменьшился, т.е.у предприятия накопилось немного избыточных запасов. Не смотря на это, коэффициент всё же обладает достаточно высоким значением, что обеспечивает оборачиваемость запасов на достаточном уровне.

В системе показателей эффективности деятельности предприятия важнейшее место занимает анализ рентабельности. Рентабельность предполагает такое использование средств, при котором организация получает прибыль и покрывает свои затраты доходами.

В таблице 13 представлены показатели рентабельности ПАО «Таттелеком».

Таблица 13 – Показатели рентабельности ПАО «Таттелеком»

№	Показатели	2016 г., %	2015 г., %	Изменение, %
1	Rвб	8,12%	8,60%	-0,48%
2	Rпродаж	18,56%	18,71%	-0,15%
3	Rс/с	9,14%	9,82%	-0,68%
4	Rск	6,45%	6,28%	0,17%
5	Ra	6,0%	6,22%	-0,26%

---

ВБср (2016)= 13 371 033 руб. ВБср (2015) = 12 682 620 руб.

СКср (2016) = 8 722 978 руб. СКср (2015) = 8 030 357 руб.

Полная с/с (2016) = -6 580 729 руб. Полная с/с (2015) = -6 440 546 руб.

На основании таблицы 13 можно сделать следующие выводы: все показатели незначительно уменьшились по сравнению с 2015 годом. Наибольшему уменьшению подверглась рентабельность собственного капитала, что говорит о снижении эффективности оборачиваемости активов, и о возможном намерении увеличить собственный капитал. Помимо этого, уменьшилась рентабельность активов, это было вызвано уменьшением чистой прибыли и весомым ростом стоимости оборотных активов. Однако, изменения представляют собой величину меньше 1%, поэтому, можно сказать, что рентабельность всех показателей не подверглась изменению.

Главной целью маркетинговой стратегии предприятия является обеспечение информации для определения направления планирования и реализации мероприятий. Задача стратегии - это комплексное изучение всего рынка, оценка спроса и потребностей. Необходимо рассмотреть существующую маркетинговую стратегию предприятия. ПАО «Таттелеком» придерживается стратегии концентрации (нишевой стратегии). Данной стратегии придерживаются крупные предприятия, она представляет собой процесс сосредоточения средств производства, рабочей силы и объема выпускаемой продукции. Главной задачей такой стратегии является увеличение объема прибыли.

На данный момент ПАО «Таттелеком» является лидером рынка и крупнейшим универсальным оператором связи Республики Татарстан.

Данная компания обладает одними из самых мощных инфокоммуникационных ресурсов в Республике Татарстан. Предприятие обеспечивает внедрение современных технологий и магистральной цифровой сети на площади 68 тыс. кв. км. ПАО «Таттелеком» предоставляет весь комплекс современных услуг связи широкому кругу потребителей на всей территории обслуживания.

Приоритетными направлениями деятельности ПАО «Таттелеком» являются:

• предоставление услуг доступа в Интернет и к сети передачи данных по проводным и беспроводным технологиям (xDSL, Ethernet, GPON, Wi-Fi, WiMax, Lora WAN, 2.5 G/4G);
• предоставление услуг мобильной беспроводной связи и мобильного беспроводного доступа в Интернет;
• предоставление услуг голосовой связи по современным технологиям с возможностью интеллектуальных сервисов;
• предоставление услуг платного телевидения;
• предоставление услуг виртуализации и размещение оборудования в ЦОД;
• комплексные телекоммуникационные решения для финансовых и государственных услуг.

---

Стратегия развития компании, включает в себя мероприятия по совершенствованию и модернизации инфраструктуры телекоммуникационных сетей, а также, по повышению доступности и качества услуг связи.

Для того, чтобы определить положение компании на рынке предлагается использовать SWOT-анализ. Его преимущества заключаются в следующем:

• он позволяет достаточно просто определить текущее положение дел;
• в результате даёт всю необходимую информацию для дальнейшей модернизации системы предприятия.

При выполнении данной работы был применён метод SWOT в форме упрощённой таблицы. Была рассмотрена некоторая модель рыночной ситуации и соответствующие ей факторы среды в области информационных технологий. В основе данной модели находятся четыре вопроса:

1. Что можно сделать (сильные и слабые стороны)?
2. Что хотелось бы сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Способ формирования стратегии предприятия является ключевым фактором при обеспечении прибыльности предприятия, а также закрепления его крепких позиций на рынке и эффективности производства.

Для обеспечения населения надежным источником коммуникаций и высоким качеством связи, руководство ПАО «Таттелеком» должно обладать ясными и хорошо сформулированными представлениями о наиболее выгодных стадиях в развитии организации.

ПАО «Таттелеком» предоставляет широкий спектр услуг по обеспечению населения проводной и беспроводной связью, стоимость услуг также варьируется таким образом, чтобы каждый потребитель смог удовлетворить свои запросы.

Для того чтобы получить оценку возможностей предприятия на рынке, существует SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Для проведения анализа необходимо определить основные направление развития предприятия, оценить рыночную ситуацию и сформировать цели развития, учитывая реальные возможности организации. SWOT-анализ представлен в таблице 14.

Таблица 14 – SWOT-анализ деятельности ПАО «Таттелеком»

Strength (сильные стороны)	Weakness (Слабые стороны)
1. Большая доля рынка	1. Снижение лояльности потребителей
2. Репутация на рынке	2. Высокие цены на услуги
3. Инновационные технологии	3. Неэффективная рекламная компания
4. Высококвалифицированный персонал
5. Высокое качество услуг
Opportunities (возможности)	Threat (Угрозы)
1. Снижение стоимости услуг	1. Высокий уровень конкуренции
2. Расширение рынка	2. Снижение спроса
3. Развитие дополнительных сервисов	3. Ухудшение качества услуг

---

Для осуществления завершающей стадии SWOT-анализа используется SWOT-матрица, которая помогает сделать правильные выводы по проведённому анализу. В таблице 15 представлена SWOT-матрица, соответствующая проведённому SWOT-анализу ПАО «Таттелеком».

Таблица 15 – SWOT-матрица деятельности ПАО «Таттелеком»

		Сильные стороны		Слабые стороны
		Хорошая репутация	Высокое качество услуг	Высокие цены на услуги	Снижение лояльности потребителей
Возможности	Развитие доп. сервисов	По возможности повысить уровень конкурентоспособности и осложнить выход на рынок конкурентов	Обеспечить реализацию максимально возможных объемов услуг	Максимально усиливать качество услуг и их поддержку.	Ввести акции для постоянных клиентов
	Снижение стоимости услуг
	Расширение рынка
Угрозы	Высокий уровень конкуренции	Обеспечить «обратную связь» с клиентами	Отслеживать условия и потребности рынка. Обеспечивать контроль поставляемых услуг	Потеря доверия клиентов. Потеря бизнес-партнёров и ценных кадров.
	Снижение спроса
	Ухудшение качества услуг

Проведённый SWOT-анализ позволяет определить основные преимущества и проблемы, существующие у предприятия, а также оценить текущее направление развития компании.

Позиции предлагаемой стратегической направленности компании сформулированы следующим образом:

• • сохранять существующие преимущества процессов;
  • максимально увеличивать объёма предоставляемых услуг;
  • расширять разнообразие сервисов и их дальнейшей поддержки;
  • улучшать рекламную деятельность;
  • анализировать запросы целевых групп для разработки оптимальных предложений;
  • стимулировать кадры и постоянно повышать уровень персонала.

В настоящее время рыночная среда становится все более конкурентоспособной из-за сокращения возможностей для органичного и стабильного роста. Главными конкурентами компании «Таттелеком» являются:

• ПАО «Эр-Телеком»;
• ПАО «Ростелеком»;
• ПАО «МТС»;
• ПАО «ВымпелКом»;
• ПАО «Мегафон».

Способность бизнеса приносить чистую прибыль с помощью реализации ключевых (базовых) услуг связи сокращается, а, следовательно, оператора обладают всё меньшими возможностями для привлечения абонентов с помощью снижения тарифов. Напротив, популярность дополнительных сервисов и услуг возрастает, что позволяет удержать лояльность потребителей на должном уровне.

---

Снижение лояльности населения стало одной из важнейших проблем на крупных рынках информационных технологий. Основная причина – увеличение количества предложений от операторов, их разнообразие и уникальность. В такой ситуации операторы, которые предлагают инновационные пакеты услуг (кабельное ТВ, IPTV, IGL и т.д.) и дополнительные сервисы (антивирусы, родительский контроль, контроль потребления трафика и др.), обладают неоспоримым преимуществом. Однако в такой ситуации мелким и средним операторам всё сложнее составлять конкурентоспособную группу для крупных компаний.

Поскольку ПАО «Таттелеком» занимает устойчивое место в отрасли и в регионе, то такое развитие конкурентов не приведён к утрате им имеющейся доли рынка. Кроме того, компания планирует осуществлять разностороннее развитие, что также, обеспечит повышение её конкурентоспособности в области IT-технологий.

ПАО «Таттелеком» определяет следующие перспективные области развития:

• рынок традиционной телефонии;
• рынок Интернет и безопасная передача данных;
• рынок услуг платного телевидения;
• рынок услуг беспроводной мобильной связи и широкополосного доступа в Интернет по технологии мобильного 4G/LTE;

Для более глубокого изучения внешней среды организации необходимо применить PEST анализ. PEST анализ – это метод, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

В таблице 16 представлены основные показатели PEST анализа.

Таблица 16 – PEST анализ для ПАО «Таттелеком»

Параметр	Значение
Политика	- определённость и последовательность в политике РФ
Экономика	увеличение тарифов; формирование чёткой политики сбыта.
Общество	ориентация на качество предоставляемых услуг; высокий уровень конкуренции
Технологии	- высокий темп развития технологий

Стратегия ПАО «Таттелеком» для достижения конкурентных преимуществ акцентирует внимание на следующих направлениях:

• расширение сбыта услуг, выход на новые рынки и укрепление своих позиций в новых регионах;
• всестороннее развитие компании, модернизации оборудования и внедрение инновационных технологий и высокотехнологических мощностей;
• развитие партнерских взаимоотношений;
• развитие взаимоотношений с потребителями.

---