Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 107
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
1.1. Стили руководства: возможности и ограничения
1.2. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ «AVTOLIVE»
2.1. Общая характеристика организации «Avtolive» и ее кадрового состава
2.2. Анализ эффективности использования стиля руководства
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ «AVTOLIVE»
Таблица 8
Результаты теста «Ориентация»
|
Ориентация на человека |
Ориентация на задание |
||||
|
Номер |
Оценка |
Балл |
Номер |
Оценка |
Балл |
|
1 |
2 |
2 |
5 |
1 |
|
|
3 |
5 |
1 |
4 |
4 |
1 |
|
7 |
3 |
5 |
5 |
1 |
|
|
8 |
5 |
1 |
6 |
4 |
1 |
|
9 |
5 |
1 |
10 |
2 |
1 |
|
12 |
5 |
1 |
11 |
5 |
1 |
|
13 |
5 |
1 |
16 |
1 |
1 |
|
14 |
3 |
17 |
4 |
||
|
15 |
5 |
1 |
22 |
2 |
1 |
|
18 |
3 |
28 |
4 |
1 |
|
|
19 |
4 |
1 |
29 |
2 |
1 |
|
20 |
4 |
1 |
30 |
4 |
1 |
|
21 |
4 |
1 |
32 |
3 |
|
|
23 |
5 |
1 |
33 |
4 |
1 |
|
24 |
2 |
1 |
34 |
2 |
1 |
|
25 |
3 |
35 |
2 |
||
|
26 |
4 |
1 |
36 |
3 |
|
|
27 |
5 |
1 |
37 |
5 |
1 |
|
31 |
4 |
1 |
38 |
4 |
1 |
|
39 |
4 |
40 |
4 |
1 |
|
|
Итого |
14 |
Итого |
16 |
||
Рисунок 2 - Результаты теста «Ориентация»
Таким образом, в исследуемом предприятии стиль руководства близок к стилю «20:20». Это оптимальный стиль руководства. Руководитель в равной степени ориентирован на успех и на человека. Такой стиль позволяет добиваться высоких результатов, наиболее полно раскрывать творческие способности членов коллектива. В результате теста «взаимодействие» получено, что руководитель может быть и автократом и демократом, поэтому результаты этого теста вполне оправданы. Демократ ориентируется на людей, автократ – на достижение поставленных целей любой ценой. Поэтому руководитель «20:20» должен сочетать в себе и те, и другие черты.
Проведенное во второй главе работы исследование позволяет сделать выводы, что в компании «Avtolive» наибольший лидерский потенциал имеют генеральный директор и начальник отдела продаж.
Оценка взаимодействия выявила, что поведение лидера не получает однозначной оценки в коллективе. На наш взгляд, хорошо, когда в зависимости от ситуации руководитель может принимать либо авторитарные, либо демократичные меры. Но, возможно, в некоторых случаях необходимо четко определять свою позицию, чтобы у подчиненных не возникало неопределенности по поводу поведения руководителя.
В исследуемом предприятии стиль руководства близок к стилю «20:20». Это оптимальный стиль руководства. Руководитель в равной степени ориентирован на успех и на человека. Такой стиль позволяет добиваться высоких результатов, наиболее полно раскрывать творческие способности членов коллектива. Руководитель может быть и автократом и демократом, поэтому результаты этого теста вполне оправданы. Демократ ориентируется на людей, автократ – на достижение поставленных целей любой ценой. Поэтому руководитель «20:20» должен сочетать в себе и те, и другие черты.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ «AVTOLIVE»
В целях совершенствования стиля руководства, развития лидерского потенциала в компании «Avtolive» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.
Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей компании. В программе могут участвовать все желающие работники компании (общая численность персонала на конец 2016 г. – 44 чел.). Участники программы развития представлены в таблице 9.
Таблица 9
Участники программы развития
|
Участник |
Характеристика |
Роль в программе |
||
|
1 |
2 |
3 |
||
|
Сотрудник |
Сотрудник компании, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности |
Сотрудник при поддержке наставника разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере. |
||
|
Руководитель |
Непосредственный руководитель сотрудника |
Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области. |
||
Продолжение таблицы 9
|
1 |
2 |
3 |
|
Наставник |
Выбирается из числа наиболее опытных сотрудников. В качестве наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника |
Наставник - это специалист Компании, который помогает сотруднику определить приоритетные области и конкретные цели развития, сформировать целостный план по их достижению в течение года. Помимо этого, наставник оказывает сотруднику помощь и поддержку в процессе реализации плана развития |
Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств (рис. 3). На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.
Таблица 10
Этапы развития и задачи сотрудника
|
Этапы развития и задачи сотрудника |
Роль наставника |
|
1 |
2 |
|
Этап 1 и 2. Формирование и согласование целей развития Определить конкретные цепи развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции. Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития). Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании. |
Провести развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей |
|
Этап 3. Планирование развития Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей. |
Провести развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР). |
|
Этап 4. Реализация плана развития Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы. Реализовать план. |
Регулярно проводить встречи для мониторинга реализации плана |
Продолжение таблицы 10
|
1 |
2 |
|
Этап 5. Оценка результатов развития Проанализировать результаты цикла развития, сделать выводы. |
Провести встречу по оценке результатов развития. |
|
Выход на новый цикл развития Провести ревизию долгосрочных и краткосрочных целей, оценить свои достижения в развитии и поставить новые конфетные цели развития на следующий период. |
Рисунок 3 - Цикл развития участника программы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия. Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.
Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Существуют различные классификации стиля руководства, наиболее популярной из которых является классификация К. Левина:
- авторитарный стиль — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
- демократический стиль — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
- либеральный стиль — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.
Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, то есть психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Именно поэтому его стиль руководства имеет решающее значение в формировании благоприятной психологической атмосферы.
Во второй главе работы проведено исследование влияния стиля руководства в компании «Avtolive». Компания «Avtolive» основана в 2012 г., и на сегодняшний день является продавцом автомобильных запчастей. Организационно-правовая форма предприятия – индивидуальное предприятие (ИП Гаврилова).
В 2015-2016 гг. предприятие успешно развивалось, о чем свидетельствует рост выручки и прибыли.
Численность персонала предприятия на конец 2016 г. составила 44 чел. Более 60 % работающих – это торговый персонал. Позитивной тенденцией в управлении персоналом является снижение коэффициента текучести. Сокращение текучести кадров наблюдался на протяжении всего исследуемого периода: в 2015 г. текучесть снизилась на 15,6 п.п. и составила 11,9 %, а в 2016 г. сократилась еще на 3,5 п.п. и составила 8,9 %, что близко к естественному уровню.
Оценка лидерского потенциала выявила, что наибольшую сумму баллов набрали генеральный директор и начальник отдела продаж.
Оценка взаимодействия выявила, что поведение лидера не получает однозначной оценки в коллективе. На наш взгляд, хорошо, когда в зависимости от ситуации руководитель может принимать либо авторитарные, либо демократичные меры. Но, возможно, в некоторых случаях необходимо четко определять свою позицию, чтобы у подчиненных не возникало неопределенности по поводу поведения руководителя.