Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.pdf

Речь идет об охвате данного явления. Помимо общения на уровне начальник — подчиненный, существует огромное количество дополнительных и тут каждому менеджеру следует ясно представлять себе, насколько существенным является воздействие со всех уровней на мотивационную схему сотрудников, на их продуктивность и эффективность в работе.

В качестве примера, достаточно привести феномен лидерства, который предполагает отсутствие существенного количества прямых воздействий, но наличие фигуры лидера, которая является побудителем к деятельности и выполняет функцию управления.

Существующие стили управления могут иметь разные названия и относиться к разным классам в различных классификациях, и это позволяет более полно проникать в суть данного явления. Стили управления могут определяться по следующим признакам: участие исполнителей в управлении; преимущественные функции управления; ведущая ориентация управления.

Стили руководства были выделены Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий).

Чтобы понять, как качественно одна система отличается от другой, каковы недостатки различных стилей и систем руководства стоит провести анализ различных стилей управления, по качественному содержанию деятельности. Управление предполагает собой определенный способ воздействия на других людей. В самом элементарном варианте это может выражаться в схеме воздействие — деятельность сотрудника — итог. В такой схеме понятна деятельность управленца, целью которой является получение определенного положительного итога. Равно понятна и возможность получения самых разных итогов, которые обуславливаются той или иной деятельностью сотрудников. В подобном варианте следует рассматривать работников в качестве определенного инструмента, который позволяет достигать некоторых итогов, продвигаться к частным и общим целям, развивать компанию.

Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы.

---

Речь идет об охвате данного явления. Помимо общения на уровне начальник — подчиненный, существует огромное количество дополнительных и тут каждому менеджеру следует ясно представлять себе, насколько существенным является воздействие со всех уровней на мотивационную схему сотрудников, на их продуктивность и эффективность в работе.

В качестве примера, достаточно привести феномен лидерства, который предполагает отсутствие существенного количества прямых воздействий, но наличие фигуры лидера, которая является побудителем к деятельности и выполняет функцию управ

За 2016 г. численность персонала увеличилась на одного работника. В целом структура персонала предприятия изменилась незначительно. Наибольшую долю составляет торговый персонал – более 60%.

Показатели, характеризующие движение кадров, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика коэффициентов движения персонала компании «Avtolive» за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.
коэффициент оборота по приему	0,018	0,062	0,075
коэффициент оборота по выбытию	0,275	0,124	0,089
коэффициент текучести кадров	0,275	0,119	0,089

В течение рассматриваемого периода интенсивность оборота персонала была неодинаковой. Снижение коэффициента текучести является позитивной тенденцией. Отметим, что сокращение текучести кадров наблюдался на протяжении всего исследуемого периода: в 2015 г. текучесть снизилась на 15,6 п.п. и составила 11,9 %, а в 2016 г. сократилась еще на 3,5 п.п. и составила 8,9 %, что близко к естественному уровню.

В таблице 3 представлена образовательная структура персонала предприятия.

Таблица 3

Состав и структура персонала компании «Avtolive» по образованию

Категория работников	Образование
	Высшее	Не полное высшее	Общее среднее	Среднее профессиональное
Управленческий персонал (7 работников)	57,14 % (4 работника)	28,57 % (2 работника)	-	14,29 % (1 работник)
Основные рабочие, специалисты, служащие (30 работников)	60% (18 работников)	10 % (3 работника)	-	30 % (9 работников)
Вспомогательный персонал (7 работников)	-	-	100 % (7 работни-ков)	-

---

Из таблицы 3 видно, что удельный вес основного персонала с общим средним образованием составляет 30 %, что свидетельствует о необходимости обучения персонала и специальной профессиональной подготовки, которая качественно повысит трудовой потенциал работников, а это в свою очередь приведет к улучшению качества труда.

2.2. Анализ эффективности использования стиля руководства

при управлении персоналом организации

Влияние на социально—психологический климат оказывает управленческая деятельность начальника, а также стиль его руководства, его личностные качества.

В процессе исследования приведен анализ лидерского потенциала руководителей. Результаты исследования представлены в таблицах ниже.

Таблица 4

Оценка лидерского потенциала генерального директора

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	21	23,16	занижена

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4
Интеллект (4–6)	20	25,33	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	25	25	адекватна
Устойчивость взглядов (10–12)	16	20,16	занижена
Уверенность в себе (13–15)	23	25	занижена
Скромность (16–18)	20	21	адекватна
Эрудированность (19–21)	21	25,34	занижена
Сумма	146	164,99	занижена

---

Самооценка директора занижена, причем в пунктах «эрудированность» и «интеллект» занижена наиболее сильно.

Таблица 5

Оценка лидерского потенциала начальника отдела продаж

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	23	25,17	занижена
Интеллект (4–6)	21	22,33	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	21	22,84	занижена
Устойчивость взглядов (10–12)	25	22,99	завышена
Уверенность в себе (13–15)	20	23,01	занижена
Скромность (16–18)	22	24,16	занижена
Эрудированность (19–21)	22	24,83	занижена
Сумма	154	165,33	занижена

Самооценка начальника отдела продаж относительно оценок сотрудников намного занижена, причем сильнее всего это выражается в пункте «устойчивость взглядов».

Таблица 6

Оценка лидерского потенциала начальника отдела логистики

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	17	22,83	занижена
Интеллект (4–6)	16	18,83	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	25	23,03	завышена
Устойчивость взглядов (10–12)	20	21,5	занижена
Уверенность в себе (13–15)	12	20	занижена
Скромность (16–18)	18	21,17	занижена
Эрудированность (19–21)	24	22,33	завышена
Сумма	132	149,69	занижена

---

Самооценка начальника отдела логистики неустойчивая относительно оценок респондентов. Однако, она сильно занижена в пункте «уверенность в себе», что может говорить о том, что сотрудник некомфортно себя чувствует в этом коллективе, или предъявляет к себе завышенные требования.

Таблица 7

Оценка лидерского потенциала главного бухгалтера

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	16	21,5	занижена
Интеллект (4–6)	18	17,83	адекватна
Склонность понимать других людей (7–9)	22	21,49	адекватна
Устойчивость взглядов (10–12)	22	18,5	завышена
Уверенность в себе (13–15)	9	19,01	занижена
Скромность (16–18)	10	19,83	занижена
Эрудированность (19–21)	20	20,34	адекватна
Сумма	117	138,5	занижена

В целом, самооценка главного бухгалтера занижена, особенно сильно в пунктах «уверенность в себе» и «скромность». Необходимо обратить на это внимание и стимулировать сотрудника к повышению самооценки.

По оценкам коллег наибольшую сумму баллов набрали генеральный директор и начальник отдела продаж.

Оценка взаимодействия персонала показала, что сумма балов А = 77, сумма баллов Б = 72. Разность между двумя этими суммами меньше, чем 10. Это говорит о том, что поведение лидера не получает однозначной оценки в коллективе. На наш взгляд, хорошо, когда в зависимости от ситуации руководитель может принимать либо авторитарные, либо демократичные меры. Но, возможно, в некоторых случаях необходимо четко определять свою позицию, чтобы у подчиненных не возникало неопределенности по поводу поведения руководителя.

Для оценки особенностей управленческого поведения использован тест «Ориентация».

---