Файл: АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПАО «МТС».pdf

Для того, чтобы повысить эффективность развития персонала обязательно требуется учесть психологическое состояние человека, которое в значительной степени оказывает влияние на работника в процессе обучения. В процессе обучения может возникнуть множество проблем, среди которых: фобии, страхи, комплексы, низкая самооценка, высокомерие, пассивность, оценка качества учебного курса вместо оценки полученных знаний, навыков, опыта, а также сравнение и оценка суждений.

В современной практике предприятиями для повышения эффективности развития персонала все способности человека делятся на три типа по степени возможности их развития. Это: поверхностные, глубинные и способности со средней степенью возможности развития^[17]. Глубинные способности являются личностными характеристиками работника. Развитие таких способностей представляет собой затратный и сложный процесс.

Сложность развития состоит в том, что человек пытается сохранить свои ценности, мотивы, поведение которые начинают формироваться еще с детства. Способности, которые просто развить включают в себя способности на уровне знаний, умений и навыков. Способности со средней степенью возможного развития можно развить не только при желании индивида, но и в зависимости от его интеллектуальных качеств.

Следует отметить, что определение способностей в процессе развития персонала дает возможность сформировать усовершенствованную профессиональную деятельность работника от эффективного к лучшему уровня.

В настоящее время все большую популярность приобретают современные методы развития персонала.

Модульное обучение. Необходимая, для слушателей информация разбивается на модули. Плюсы такого метода: возможность изменять последовательность модулей в зависимости от целевой аудитории слушателей.

Дистанционное обучение. Данный метод основан на использовании современных информационных технологий. Достоинство метода: возможность привлечь большее количество работников, обучать персонал на рабочих местах, применять полученные знания на практике.

Еще одним методом, который пришел с Запада является «коучинг». Особенность метода заключается в следующем: наставник не решает проблему за специалистов, но благодаря наставнику начинающие сотрудники могут найти собственное решение.

Следующий метод – это обучение действием (аctionlearning) Основой метода является группа специалистов, каждый из которых решает стоящую перед ним реально существующую задачу. Работники компании оценивают проблему, обозначают цели, вырабатывают стратегию действий. Искусственные ситуации и упражнения не используются.

В настоящее время становятся популярными обучение в группах, метаморфические игры. Главной целью развития персонала методом метафорической игры является поиск нового способа решения проблем. Данный метод позволяет сотруднику проявить свой творческий потенциал.

Следующий метод - Shadowing (от англ. – «тень», «быть тенью»). Использование данного метода заключается в том, что к работнику приставляют опытного работника, квалифицированного специалиста. Данный метод используется при первичной адаптации, профориентации, повышении интеграции отделов компании, обмене знаниями и навыками, обучении и развитии персонала из резерва.

Известны еще следующие методы: Secondment (прикомандирование) Buddying. При использовании Secondment специалистов обучают, временно перемещая их на новое рабочее место (иное предприятие или подразделение в той же фирме). Это делают для того, чтобы люди получили новые знания и навыки. При использовании Buddying (от англ. – поддержка) к работнику приставляют партнера – buddy. Стороны обмениваются знаниями и общаются друг с другом. Метод позволяет работнику лучше адаптироваться в компании. Отличие buddying от иных методов заключается в равноправии напарников. То есть в отношениях отсутствует наставник и подчиненный, младший и старший. Всю информацию предоставляют в двустороннем виде.

Существует еще метод супервизии. Его используют для оценки уровня знаний работников, обучать их, разбирать ошибки и находить пути для решения поставленных задач.

Использование различных методов развития персонала, а также их различные комбинации позволяют повысить отдачу от работников и тем самым увеличить финансовые результаты предприятия. Таким образом, развитие персонала на современном этапе является актуальной задачей для любого предприятия. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Выводы

Для повышения эффективности работы персонала организация должна прилагать максимум усилий для его развития. Понятие «развитие» представляет собой необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. В таком случае управление развитием персонала следует понимать воздействие на работников организации, которое осуществляется для повышения эффективности их деятельности с точки зрения интересов данной организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПАО «МТС»

2.1. Краткая характеристика организации

ПАО «МТС» является российской телекоммуникационной которая, предоставляет услуги связи в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС» Основная деятельность компании ПАО «МТС» - это предоставление следующих услуг: сотовая связь (GSM, 3G, LTE); проводная телефонная связь; широкополосный доступ в интернет; мобильное телевидение; кабельное телевидение; спутниковое телевидение; цифровое телевидение и продажа сопутствующих услуг.

В компании работает более 10 тысяч человек. В России компания располагает сетью салонов сотовой связи. Салоны сотовой связи находятся в крупнейших городах России и СНГ (В России: Уфа, Екатеринбург, Самара, Нижний Новгород, Москва, Санкт–Петербург, Омск, Челябинск, Красноярск, Тула).

Структуру управления предприятия можно предоставить на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура управления

Предприятием руководит директор, в его подчинении находятся директора по направлениям. В подчинении директоров по направлениям находятся руководители отделов, специалисты. В каждом регионе имеется территориальный менеджер, которому подчиняются управляющие салонами связи. Структура управления является линейно-функциональной. Основной целью деятельности компании является получение прибыли. Для оценки организации системы развития персонала, существующей в компании целесообразно провести качественный и количественный анализ персонала. В связи с отсутствие данных по компании в целом, остановимся более подробно на деятельности отдельного салона.

Структура управления офисом продаж МТС Мира 71 г. о. Тольятти представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура управления офисом

Данная структура является линейной. Такая структура наиболее характерная для малых организаций и структур. Самым главным ресурсом любого предприятия является его персонал. Численность салона сотовой связи «МТС» составляет 9 человек. Во главе салона стоит управляющий. В его подчинении находятся администратор, продавцы-кассиры, помощники продавца-кассира.

Анализ персонала целесообразно начать с оценки обеспеченности торгового предприятия трудовыми ресурсами в 2015 г. – 2017г. (таблица 1).

Таблица 1

Обеспеченность торгового предприятия трудовыми ресурсами за 2015 - 2017 гг. (чел.)

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов в компании на примере отдельного салона компании ПАО «МТС», то есть распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (таблицы 2, 3, 4).

Таблица 2

Распределение персонала по возрасту в салоне сотовой связи

В соответствии с таблицей 2 можно сделать вывод, что численность персонала за анализируемый период уменьшилась на 1 человека. Наибольшую долю в структуре персонала организации занимает персонал в возрасте 26-36 лет, при этом за период доля последней группы снижается с 60% до 44,4%, происходит увеличение удельного веса группы персонала в возрасте 18-25 лет с 20,0% до 44,4%, что можно оценить положительно. Структуру персонала по возрасту на 1.01.18г. наглядно представим на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура персонала по возрасту на 01.01.2018г.

На следующем этапе проведем оценку персонала по образованию. Результаты данного исследования представим в таблице 3.

Таблица 3

Распределение персонала по образованию, 2015-2017гг.

Основываясь на данных таблицы 3, можно сделать следующий вывод. Наибольшую долю в структуре персонала по образованию занимает персонал со средне-специальным образованием. За анализируемый период наблюдается увеличение численности персонала с высшим образованием, что следует расценивать положительно.

На следующем этапе проведем анализ изменения персонала компании по стажу (таблица 4).

Таблица 4

Распределение персонала по трудовому стажу