Файл: АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПАО «МТС».pdf

Резерв формируется сроком на три года. Формирование осуществляется в два этапа. На первом этапе производится подбор кандидатур по подразделениям. Списки готовят руководители подразделений и предоставляют их в ОУП по его запросу. Отдел управления персоналом составляет предварительный список резерва по предприятию.

На втором этапе производится оценка кандидатов по профессиональным, деловым и личностным качествам, исходя из требований к должности, для которой готовится резерв. Оценка кандидатов производится по существующим методикам оценки:

а) качественная оценка кандидатов по психологическим и психофизиологическим критериям с применением автоматизированной системы;

б) экспертами путем выставления оценок, выраженных в баллах, в оценочном листе.

Как правило, экспертами выступают непосредственный руководитель кандидата, коллеги, подчиненные. К экспертной оценке могут привлекаться независимые эксперты из сторонних организаций. На данном этапе определяется соответствие кандидатов требованиям должности, для которой готовится резерв. Экспертную оценку организует отдел управления персоналом. Работники, зачисленные в резерв, уведомляются об этом через руководителей подразделений.

На кандидатов, зачисленных резерв, составляется учетная карточка. Ведение учетный карточек осуществляет инженер по подготовке кадров ОУП.

На каждого кандидата составляется индивидуальный план подготовки сроком на три года, который позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку кандидата к работе в соответствующей должности. План разрабатывается руководителем подразделения, куда готовится резерв, совместно с кандидатом в двух экземплярах: первый – кандидату, второй – в ОУП для контроля.

1) Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно с учетом их особенностей. Рекомендуется индивидуальный план подготовки кандидата составлять из следующих пунктов и разделов:

а) раздел 1: индивидуальная подготовка включает в себя самостоятельное изучение вопросов экономики, управления производством и персоналом, системы менеджмента качества, углубленное изучение специальных, профессиональных вопросов, разработку документации (как самостоятельно, так и совместно), участие в работе над разрешением узких мест в подразделении;

б) раздел 2: в резервируемой должности стажировка включает в себя планируемое исполнение обязанностей кандидатом на период замещения в резервируемой должности. Основной целью стажировки является практических навыков работы, проявление потенциальных и реальных возможностей кандидата, определение перечня его деловых и профессиональных качеств, уровня подготовки к работе в будущей должности. Результаты стажировки вносятся в учетную карточку кандидата;

в) раздел 3: повышение квалификации включает в себя обучение на предприятии или в образовательных учреждениях;

г) раздел 4: практическое участие в семинарах или конференциях включает в себя обоснованные предложения руководителя подразделения об участии кандидата в перечисленных мероприятиях.

Требующие специального изучения на курсах, мероприятия индивидуальных планов включаются в общий план профессиональной подготовки персонала.

Ниже представим план индивидуальной подготовки (таблица 10).

Таблица 13

План индивидуальной подготовки

Специалист по подготовке кадров записывает результаты каждого собеседования в учетную карточку кандидата. Отдел кадров разрабатывает план работы с резервом кадров на основе индивидуальных планов подготовки кандидатов, который далее утверждается заместителем директора.

Представим общий план профессиональной подготовки персонала (Приложение 1).

Основной формой мотивации данного торгового предприятия следует признать повременно-премиальную оплату труда, то есть труд всех сотрудников рассчитывается исходя из часовой ставки, умноженной на количество отработанных часов по табелю, плюс премия за качественное выполнение работы и плановых показателей, рассчитываемая как % от оклада.

Для того чтобы не допускать негативного эффекта, который оказывает простая фиксированная оплата труда, было решено делать надбавку в размере 20% от оклада, чтобы стимулировать выполнять работу качественно и выполнять плановое задание.

Выводы

Таким образом, проведенный анализ организации системы развития персонала свидетельствует о том, что она нацелена на благоприятное развитие персонала. Среди недостатков существующей системы, можно отметить недостаточное внимание к мотивации персонала, кроме того имеются резервы совершенствования обучения персонала.

Проанализировав систему развития персонала в ПАО «МТС» можно выделить следующие проблемы:

1. Существующие традиционные методы развития персонала недостаточно эффективны, нет современных форм развития персонала.

2. Низкая степень удовлетворенности сотрудников системой профессионального развития.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ

ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПАО «МТС»

Проведенный анализ организации системы развития персонала в ПАО «МТС» свидетельствует о том, что она нацелена на благоприятное развитие персонала. Среди выявленных проблем в данной системе можно выделить следующие проблемы:

1. Существующие традиционные методы развития персонала недостаточно эффективны, нет современных форм развития персонала.

2. Низкая степень удовлетворенности сотрудников системой профессионального развития.

Для решения выявленных проблем целесообразно разработать программу развития персонала. Данная программа будет включать в себя различные мероприятия. Планируется в программу развития персонала включить мероприятия, направленные как на рядовых сотрудников, так и на управленческий персонал. Программу развития персонала представим в таблице 14.

Таблица 14

Программа развития персонала ПАО «МТС»

Основные направления программы развития: тренинги, вебинары, обучение с отрывом от основной работы, обучение на рабочем месте. Более подробно остановимся на основных составляющих данной программы. Повышение квалификации управленческого персонала возможно, как выездное, так и на рабочем месте.

Выездные курсы могут быть сроком от 7 до 28 дней. Обучение может проводиться на договорной основе с институтами в таких городах как С.- Петербург, Москва, Самара и пр., в связи с этим затраты на обучение возрастают втрое, так как кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проезд, проживание.

Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в привычных для него рабочих условиях. Это сэкономит значительные средства, обеспечит большое количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Образование и обучение в наши дни должно иметь непрерывный характер. В силу выше сказанного можно сделать вывод о том, что управлению обучением сотрудников отводится все большее место в работе систем управления кадрами организации.

В настоящее время в ПАО «МТС» отмечены проблемы нехватки руководящих работников. Как отмечалось ранее, средний возраст персонала предприятия составляет 45 лет. В настоящее время практически весь опытный персонал находится. Те работники, которые имеют достаточный квалификационный находится в предпенсионном возрасте. У молодого персонала, напротив, еще недостаточно опыта. Основной причина отсутствия резерва является большая ответственность и повышенный уровень требований к работе. Организацией кадрового резерва на предприятии занимается специалист по подготовке кадров компании.

Для того, чтобы выявить потребность в кадровом резерве требуется определить текущую и перспективную потребность в резерве и оптимальную его численность. Дальнейшую работу можно представить в виде формирования списка резерва.

Для формирования списка будем использовать следующие методы: анализ документальных данных – отчеты, автобиографии, характеристики и т.д.; беседу для выявления интересующих сведений; наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту); оценку результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.

При формировании резерва, недостаточно простое проведение отбора отбор способного к продвижению персонала. Необходимо правильно подготовить его к должности и организовать продвижение.

Ниже в таблице представим основные мероприятия по формированию кадрового резерва на предприятии.

Таблица 15

План работ по формированию кадрового резерва

Ответственным за профессиональную подготовку персонал может быть как специалист по подготовке кадров, так и начальник отдела управления персоналом. Предлагается подготовку работников проводить при использовании стажировок в должности в ПАО «МТС».