Файл: Теоретические основы формирования кадровой стратегии предприятия.pdf

Внедрение и реализация кадровой стратегии на предприятии состоит из двух основных этапов, во первых это внедрение стратегии, во вторых стратегический контроль за реализацией ее на всех этапах и в случае необходимости координация основных действий по результатам контроля.

На этапе внедрения кадровой стратегии происходит разработка непосредственно плана внедрения кадровой стратегии и разработка стратегических планов подразделений системы управления персоналом, в дальнейшем происходит активизация начальных мероприятий по внедрению кадровой стратегии. Процесс непосредственного внедрения стратегии управления персоналом, включает распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом. Вместе с тем не достаточно просто создать кадровую стратегию организации и внедрить ее на практике в систему управления предприятием, необходим еще и следующий этап – стратегический контроль.

Целью стратегического контроля на этапе внедрения – является определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

1.2 Типы кадровой стратегии организации

В настоящее время существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать^[6]:

— жизненный цикл организации.  На начальных этапах формирования организации вопросы кадровой стратегии рассматриваются на уровне создания системы управления персоналом в принципе и в формировании основных задач стратегии. В месте с тем на стадии интенсивного роста кадровая стратегия нацелена уже в основном на привлечение нового, квалифицированного, заинтересованного персонала и оптимизацию существующей организационной структуры. На этапе стабилизации организации кадровая стратегия направлена на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом, а на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

— место управления персоналом в общей системе управления организацией. В зависимости от централизации или децентрализации основных функций управления, и процессов делегирования полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер. В частности, она может локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене или же в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

— система ценностей и характер топ-менеджмента. Кадровая стратегия организации во много определяется стилем руководства, так как именно действия первого лица организации определять механизмы реализации соответствующей кадровой стратегии. В частности если ценность кадровой стратегии и ценней персонала в организации признается только в организационных документах, это может привести к противоречивой кадровой стратегии и ее неэффективности;

— уровень кадровых технологий. В современное время технологии работы с персоналом динамично развиваются, появляются нововведения, перспективные стратегии, вместе с тем во многих организациях еще реализуются традиционные или устаревшие технологии работы с кадрами, особенно это относится к государственным предприятиям. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Данные элементы не соответствуют кадровой стратегии, необходимой для динамичного развития предприятия в условиях рыночной экономики и жёсткой конкуренции на рынке, что существенно тормозит формирование кадровой стратегии предприятия и самой организации.

В целом можно выделить четыре основных типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии. Необходимо отметить, что отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики. На основе данных индикаторов, выделены следующие типы стратегий:

— потребительская. Данная стратегия предполагает наличие взаимных интересов, при отсутствии общих целей и ценностей, таким образом, руководство использует трудовой потенциал и ресурсы сотрудника для получения прибыли, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом эффективного развития организации не происходит, так же как и сотрудника;

— партнерская. Реализация данной стратегии базируется на наличии взаимовыгодных партнерских отношений между сотрудниками и организацией, при которых происходит согласование целей и ценностей, как сотрудника так и организации. Развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;

— идентификационная стратегия. При совпадении целей и ценностей формируется идентификационная стратегия, движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Так же необходимо отметить, что существуют негативные варианты стратегий, в частности могут быть случаи, когда ни сотрудники, ни организация не признают цели и ценности друг друга, но у них могут присутствуют различные ситуативные интересы и развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью данного варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

Каждый вариант стратегии необходимо рассматривать по следующей группе индикаторов, в частности:

• характеристика персонала и кадровой ситуации;
• принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
• специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;
• особенности корпоративной культуры.

Необходимо отметить, что главным показателем эффективности кадровой стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии, а так же прибыль организации^[7].

Потребительская стратегия. Кадровая стратегия при потребительской стратегии характеризуется внутренним кризисом, так как наблюдается высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой, вместе с тем сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Потребительская стратегия приводит к оттоку квалифицированных кадров, высокой текучести персонала в целом, что приводит к снижению производственных показателей, потере конкурентных преимуществ, снижению прибыли. Персонал становиться неинициативным, снижается исполнительская дисциплина, так же сотрудники мало заинтересованы во внедрении новых процессов и технологий. Вместе с тем предприимчивость и активность, направленны на достижение собственных целей.

Руководство организации при реализации данной стратегии ориентируется на максимальное использование имеющегося потенциала и опыта сотрудников, минимизируя затраты на обучение и адаптацию сотрудников к новым технологиям и инновациям. Мотивация персонала базируется на манипулировании социальными гарантиями, предоставлением льгот, а вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями. Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности организации.

Основной функцией кадровой службы при данной стратегии является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций, при этом планирование персонала носит стихийный характер, а набор сотрудников производится по формальным критериям. Планирование карьеры кадровой службой организации не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п. Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

Партнерская стратегия

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение организации), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

Идентификационная стратегия. При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией; направленность деловой активности на достижение целей организации; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников^[8]. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.