Файл: Теоретические основы формирования кадровой стратегии предприятия.pdf

2.2 Содержание кадровой стратегии на этапах жизненного цикла

По мере развития организации и перехода ее с одного этапа развития на другой содержание и специфика деятельности по управлению персоналом меняется в зависимости от задач и целей предприятия, актуальным на каждом из этапов, так как все процессы требуют необходимого кадрового обеспечения. Для обеспечения организационных, производственных, технологических и других процессов для развития организации необходим достаточный кадровый потенциал и резерв.

Рассмотрим содержание кадровой политики на таких стадиях жизненного цикла предприятия, как: формирование, интенсивный рост, стабилизация, спад^[11].

1. Стадия формирования предприятия.

На данном этапе основная цель – это поиск идеи (товара или услуг) востребованных на рынке, поиск нищи для ведения бизнеса, определение потенциальных потребителей и поиск источника финансирования для организации бизнеса и для существования предприятия. Важным так же является вопрос формирования команды и поиск источников финансирования, для этого предприятие должно показать потенциальным инвесторам или возможным совладельцам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, что, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапы развития предприятия, а с другой стороны, - представить проект потенциальным инвесторам, бизнес-план.

Основными задачами кадровой службы на данной этапе является подбор квалифицированного персонала, определение основных направлений кадровой стратегии и политики, целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом условий деятельности предприятия.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, с которой целесообразно проводить набор.

3. Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

При формировании кадровой службы необходимо разработать унифицированную модель сбора, хранения и использования кадровой информации, которую можно будет легко адаптировать к изменяющимся внешним условиям и потребностям организации. Из наиболее типичных задач, требующих информационного обеспечения, можно определить кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизацийне кадровое планирование, оценку персонала, формирование кадрового резерва.

Делопроизводство является основой кадровой и управленческой работы и прежде всего включает формирование штатного расписания и должностных инструкций, а так же приказов по личному составу и ведение личных дел сотрудников. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы работников предприятия. А так же программы аттестации персонала, повышения квалификации. Так же внутриорганизацийне кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контроля. В частности, при подготовки программ обучения персонала организации необходимо внимательно проанализировать потребности в обучении на предприятии и нагрузку работников, а так же иметь информацию по загруженности персонала, производственных планов и произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. Только после проведенного анализа можно переходить к составлению собственно плана подготовки, реализации и контроля.

2. Стадия интенсивного роста предприятия.

Когда предприятие начинает динамично развиваться задачи кадровых служб претерпевают незначительное изменение. Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. Переструктурирование предприятия. В условиях растущего спроса на товар или услуги предприятия возникает необходимость изменения организационной структуры и возможно стиля управления, появляются новые отделы, подразделения меняется коммуникативная и организационная структура.

Некоторые предприятия для более динамичного развития привлекают партнеров, заключают сделки, для удовлетворения потребностей в ресурсах и своевременного удовлетворения потребностей клиентов. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости предприятием, включение новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для определенных отраслей бизнеса является важной долгосрочная взаимодействие с клиентом, поэтому становится актуальным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. На данном этапе важным элементом становиться создания имиджа предприятия, формирование кадровой политики, создание благоприятного имиджа, посредством поведения рекламной кампании.

2. Привлечение нового персонала. Так же в связи с расширением организации, ее динамичным ростом возникает потребность в найме квалицированных кадрах, провести их оценку, обеспечить их адаптацию и обучение.

3. Изменение принципов управления. Переход от линейно-функциональной организационной структуры к более сложным моделям определяет необходимость корректировки стиля управления, перехода на формализированные коммуникативные связи, в связи с чем усложняются информационные потоки на предприятии и увеличивается документооборот.

4. Содержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Формирование корпоративной культуры, определение ее четких целей, ориентация персонала на поддержание ценностей компании является так же важной задачей данного этапа. Так как в организации приходит много новых сотрудников возникает опасность размывания корпоративной культуры и чтобы этого не произошло, необходимо соблюдать следующие требования:

• при найме сотрудника оценивать его лояльность к целям и ценностям организации и принимать на работу сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру предприятия;

• четко формулировать правила, символы и нормы поведения и закреплять их в стандартах предприятия;

• принимать меры дисциплинарного взыскания к сотрудникам, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры может использоваться:

• Личный пример высшего руководства и линейных менеджеров – приверженность менеджеров к целям и ценностям корпоративной стратегии во многом определят и поведение персонала в целом, так как определят границы и нормы поведения в формальном общении;

• Введение дисциплинарных мотивирующих систем - разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

• Введение механизмов оперативного контроля за соблюдение корпоративной культуры, приверженностью корпоративной стратегии;

• Внедрение в программу корпоративного обучения и программы адаптации сотрудников знакомства с традициями, ценностями и целями предприятия и моделей типичных производственных ролей;

• Разработка четкой стратегии формирования внутрикорпоративно резерва для внутриорганизацийного продвижения и использования внутренних трудовых резервов предприятия;

• Разработка и внедрение корпоративных символов и обрядов.

3. Стадия стабилизации предприятия.

Не все предприятия успешно вышедшие на рынок достигают стадии стабилизации, в частности даже у предприятия много клиентов, оно может погибнуть в случае, если не сможет адаптироваться к изменяющимся потребностями рынка. Таким образом, на стадии стабилизации у организаций тоже возникают определенные проблемы, требующие решения.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе^[12]:

1. Снижение затрат на персонал. На данной стадии замедляется рост предприятия и сформированная организационная структура приобретает четкие границы, что позволят рассмотреть возможность оптимизировать ее в соответствии с интересами организации и сделать ее максимально эффективной в новых условиях экономии ресурсов. Все это особым образом влияет и на деятельность кадровой службы.

2. Оценка эффективности деятельности персонала, выявления резервов роста производительности и качества труда. Предприятие обладает определенным трудовым потенциалом и на данной стадии могут широко использоваться механизмы аттестации персонала и рабочих мест, на основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

3. Разработка системы планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. На данной стадии персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. На стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованных и слишком далекими.

4. Выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности предприятия в нынешней технологии и объеме) и развитием. Таким образом, и управление предприятием и управление персоналом должны решить, что для предприятия сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на "эксплуатации" достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, само предприятие к будущему, и этим предотвратить стадию кризиса.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности предприятия:

• способность организационной структуры быстро адаптироваться к изменениям внешней и внутренне среды – гибкость, наличие мелких, легко управляемых структур, минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;

• стремление руководства организации и персонала к самосовершенствованию, внедрению инновационных технологий, ориентацию на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение предприятия к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения предприятия, сравнение с результатами конкурентов;

• ориентация кадровой стратегии предприятия на непрерывное обучение персонала и творческий подход к делу, наличие гибкой системы оплаты труда, повышающей заинтересованность в результатах труда и одновременно наличие требований к высокому результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), так же необходима постоянная оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора. К тому же, о способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

• целостность восприятия происходящих событий, способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

• способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений в управлении персоналом:

1. Изменение в знаниях: требует минимального времени и минимальных затрат.

2. Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать): требует более длительного времени и значительных затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведении: должна быть обеспечена еще большим временем и ресурсами.

Самое главное на этом этапе - человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении: требует максимального времени и больших ресурсов.

Менеджеру по персоналу необходимо организационно обеспечить изменения, подготовить процесс постепенного внедрения новых способов работы. Для этого он должен:

• четко видеть структуру коллектива, выделять неформальные группы и налаживать четкий контакт и неформальными лидерами;