Файл: Теоретические основы венчурного проекта.pdf

Для привлечения венчурного финансирования выделяют семь возможных источников:

• частные инвесторы;
• инвестиционные фонды;
• публичные инвестиционные фонды;
• закрытые партнерства с венчурным капиталом (семейный капитал, крупный частный инвестор, пенсионный фонд);
• инвестиционные корпораций;
• инвестиционные мелкие компании;
• правительство.

В венчурном финансировании существуют преимущества и недостатки. Преимуществами венчурного финансирования являются

• инвестор может рассчитывать на доход, который превышает вложения в разы, способен привести к финансовой свободе и предоставляет постоянный финансовый доход в виде дивидендов;
• инновационные проекты, на которые направлены венчурные инвестиции, способны улучшить качество жизни населения Земли и предоставить новые технологии, возможности и услуги;
• инвестор имеет возможность активно участвовать в реализации и помогать развитию инновационного проекта.

Недостатками венчурного финансирования являются:

• высокая вероятность не реализации проекта;
• малая доходность компании на начальных этапах развития;
• спрогнозировать популярность идеи и доход от реализации крайне сложно.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что венчурное финансирование положительно влияет на развитие экономической и социальной сферы, а для инвестора это возможность приумножить свой скромный капитал. Тем не менее, следует учитывать тот факт, что высокая степень риска не позволяет всем венчурным инвесторам заработать, более того, никто не может предугадать, что идея будет востребована. Единственным вариантом снижения рисков вложений в венчурные компании является распределение инвестиций по различным проектам.

Реализация инновационного проекта, чаще всего, проходит определенные этапы. Пример этапов такого проекта показан на рисунке 1.1

Рисунок. 1.1 Этапы инновационного проекта

Этап «сырых идей» - Задача этапа заключается в том, чтобы обозначить сферу коммерчески привлекательных идей и обозначить те из них, которые можно изменить в жизнеспособные исследовательские проекты.

Концептуальный этап (этап создания идеи нового товара) - уточнение научной обоснованности проекта и поиск информации, подтверждающей коммерческий потенциал нового, еще не существующего на рынке продукта.

Этап технико-экономического обоснования (лабораторный этап) - доказательство потенциальной возможности создания нового продукта, основанного на принятой концепции и разрабатываемой стратегии маркетинга.

Этап разработки – разработка технологии производства нового продукта, модернизация процессов, конструкции и материалов предполагаемого к выпуску продукта, а также проверка его пригодности для промышленного производства и уточнение стратегии маркетинга.

Этап ранней коммерциализации - этап ранней коммерциализации должен быть достаточно коротким, потому что статистические данные для разработки плана внедрения и необходимые контакты складываются еще на стадии клинических испытаний. Тем не менее, постепенно в рамках этого этапа необходимо подключать активный маркетинг и расширять круг потенциальных потребителей продукта. На этом же этапе следует продумать и изменения в организационно правовой форме компании, реализующей проект, чтобы подготовить ее к будущему выходу из нее венчурного инвестора иди привлечь такового, если ранее проект финансировался государством или материнской компанией.

Этап коммерческого успеха - как правило, этот этап связана с массовым производством продукта и требует значительных финансовых ресурсов. Кроме банковских кредитов, компания может привлечь и венчурных инвесторов. Естественным результатом, в случае успешного реализации плана, может являться вывод компании на биржу, на которой будет реализован выход из проекта венчурного инвестора.

1.3 Управление инновационными венчурными проектами

Инновационный венчурный проект стремиться достичь одну или ряд целей, все зависит от конечных результатов проекта и выбранных путей достижения результата. Достижение целей инновационного проекта может быть реализовано различными способами. Опираясь на критерии оценки, такие как качество, сроки, гибкость и стоимость достижения результата можно выбрать самый оптимальный путь достижения целей проекта. Выбирая различные технологии, характеристики и распределение ресурсов на выполнение работ по проекту, можно воздействовать на результат инновационного проекта. К основным средствам управления проектами можно отнести применяемые технологии и ресурсы инновационного проекта. Помимо основных средств управления проектами можно выделить и вспомогательные средства, такие как, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Эффективное управление ресурсами зависит от эффективности организации работ. Для примера можно упорядочить структуру управления проектом, управление персоналом, а также организацию информационного взаимодействия участников инновационного венчурного проекта,

При заключении контрактов, а также при планировании стадий и этапов инновационного проекта необходимо учитывать тот факт, что информация, используемая в управлении проектом, как правило, является не совсем точной. Управление инновационными проектами — интегрированный процесс. Работы в одном направлении обычно обусловливают таковые проблемы и на остальных направлениях. Такая связь подразумевает баланс между задачами проекта, потому что зачастую улучшение одной сферы может быть достигнуто за счет ухудшения в другой.

Грамотный план работ имеет очень важное значение для больших проектов. Для таких проектов рационально использовать иерархическую структуру работ с применением метода «набегающей волны».

Иерархическая структура работ (ИСР) — это иерархическая декомпозиция полного содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых поставляемых результатов. ИСР организует и определяет общее содержание проекта и отображает работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта.[6]

Создание иерархической структуры работ (ИСР) — это процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять. Процесс создания ИСР на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Создание ИСР: входы, инструменты и методы, а также выходы

Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет структурированное видение того, чего необходимо достичь. [6]

Существуют дав подхода в разработке ИСР: разработка сверху-вниз, либо разработка снизу-вверх, а также могу быть применены оба подхода одновременно с применением, так называемого, «мозгового штурма», реализуемого как в рамках участников, так и с привлеченными специалистами.

При разработке ИСР можно выделить следующие этапы:

• Ставятся задачи и планируются цели;
• Этап декомпозиции целей;
• Определяются операции;
• Планируется содержание;
• Определяются ресурсы;
• Этап назначения ресурсов;
• Оценивается стоимость;
• Оценивается бюджет;
• Оцениваются сроки и объёмы;
• Составляется расписание;
• Разрабатывается план по выполнению проекта;
• Определяются взаимосвязи;
• Разрабатывается иерархическая структура работ проекта целой командой, используя метод интеграции;
• Все моменты проекта разбиваются последовательно: цели, результаты, критерии, достижения, продукты, функциональные зоны, объемы, технические требования.

Для создания структуры работ необходимо выполнение следующих условий:

• Каждый элемент должен иметь свой сформулированный измеримый результат;
• Каждый результат элемента, стоящего выше – является порождением элементов декомпозиции;
• Пакеты и часть операций должна быть уникальной.

Для успешной организации работ, необходимо обеспечить полноту структуры работ, но при этом постараться избежать избыточности. Единицы верхних уровней необходимо совместить со всей организационной структурой. Единицы нижнего уровня не должны быть избыточны, но, в тоже время, должны быть полными для реализации поставленной задачи и контроля ее выполнения.

Для разделения результатов проекта на элементы можно применить два основных подхода: функциональный и продуктовый. Совмещение этих подходов на одном уровне нерационально, однако на разных уровнях это очень даже целесообразно. Не стоит забывать, что важно не смешивать управленческие и содержательные работы.

Для того, чтобы заказчику предоставить информацию о том, когда и какие продукты ему будет сдавать менеджер, необходимо применить продуктовый подход.

Для взаимодействия менеджера с исполнителями и назначения ответственных за отдельные участки работы используется функциональный подход.

Декомпозиция производится, до тех пор, пока не будет возможности реалистично оценить сроки, риски и стоимость и элемент не сможет больше быть разбитым логически.

ИСР необходим для следующих целей:

• детализации задач проекта;
• планирования рисков, ресурсов, расписания, стоимости и качества;
• точного распределения с чёткими рамками и определением ответственности участников;
• организации между участниками проекта взаимодействия;
• организации контроля по выполнению работ и внесению изменений; организации отчетности;
• создания структуры проекта, которая называется организационной.

Все элементы, имеющие иерархическую структуру работ, реализуются в графической форме, что в свою очередь улучшает понимание сотрудниками. Такое оформление имеет преимущество перед списочным оформлением, так как за счёт коллективного труда при создании ИСР, уровень коммуникаций повышается, достигается наилучшая наглядность, мониторинг и контроль. Оформленная в графической форме информация позволяет увидеть всю схему. На рисунке 1.3 представлена ИСР с применением метода набегающей волны.

Рисунок 1.3. ИСР с применением метода набегающей волны

Принцип работы метода «набегающей волны» заключается в том, что по мере реализации проекта, работы, которые нужно выполнить в ближайшей перспективе разбиваются на мелкие подзадачи и подробно расписываются, это позволяет более точно понять порядок действий необходимых для осуществления поставленных целей и задач.

Планирование методом набегающей волны — это метод итеративного планирования, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, планируется подробно, в то время как далеко отстоящая работа планируется с меньшей степенью детализации. Это одна из форм последовательного уточнения. Таким образом, работа может существовать на разных уровнях детализации в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла проекта она находится. Во время раннего стратегического планирования, когда информация еще недостаточно определена, пакеты работ могут быть декомпозированы до известного уровня детализации. По мере поступления информации о предстоящих в ближайшей перспективе событиях может быть проведена декомпозиция пакетов работ до операций. [6]

Другими словами, планирование методом набегающей волны – это такой метод планирования, который подразумевает случаи, когда трудно предсказать будущее проекта на среднем и долгосрочном временном отрезке.

Основная концепция данного метода заключается в том, что работа, которую необходимо выполнить в первую очередь подробно планируют с детальным раскрытием всех возможных нюансов и особенностей. В тоже время, работы, которые будут проводиться в дальнейшем, планируются с меньшей декомпозицией, но по мере выполнения предыдущих работ их детализация увеличивается

В данном методе планирования проектов так же есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в том, что корректировка проекта возможна на любом этапе реализации проекта и проект получается достаточно гибким. В тоже время, из-за детализации работ только на краткосрочный период довольно сложно рассчитать затраты на весь проект. И время реализации может так же смещаться в большую сторону, особенно в больших проектах.

Зачастую, к планированию проекта подходят непрофессионально, игнорирую ИСР, что в таком случае может привести к множеству ошибок, на исправление которых уйдет большое количество ресурсов, таких как временные, материальные и финансовые.

Профессиональный подход к планированию и реализации проекта поможет получить результат в том виде, в котором был первоначально задуман, при этом будет затрачено минимум необходимых ресурсов.